Kpi для финансового директора пример предприятия. Разработка системы KPI для сотрудников финансово-экономической службы

Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад. Необходима объективная система мотивации.

За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.

В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.

Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.

Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.

Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»

Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, преж­де чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.

А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).

КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР

Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой - оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.

Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.

«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.

Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.

Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить вы­пол­няемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.

Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны кон­тролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.

К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»

«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»

Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?

Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейст­ва. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.

Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».

Как создавалась система показателей для ФЭС?

Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.

Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?

Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументирован­но доказывает невозможность его достижения – это нормально.

Может ли такая система мотивации навредить компании?

Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.

КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ

После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от сущест­вую­щей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.

После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.

Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.

Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы

Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию

Половина компаний, внедряя ключевые показатели эффективности, обходит стороной финансовую службу. Неясно, как экономист или бухгалтер влияет на чистую прибыль или стоимость бизнеса. Представляем цикл статей - как по шагам выстроить систему KPI финансовой службы и увязать со стратегическими задачами. Сделать первый шаг – сформулировать цели службы – поможет Борис Карабанов, директор по методологии "ИНТАЛЕВ".

Чтобы финансовая служба помогла компании реализовать стратегические планы, согласуем цели службы и бизнеса.

Перечислите, какие цели поставили перед компанией акционеры. Если есть – ориентируйтесь на нее. Если нет, поинтересуйтесь у собственников – что они ждут от компании в ближайшие пять-десять лет. В общем случае собственник либо купил бизнес, либо создал его, вложив капитал, и, соответственно, ждёт его прироста. Что логично – богатство должно прирастать. Но что для этого должен делать бизнес? Ответ на этот вопрос и станет целью компании.

Подумайте, что предстоит сделать, чтобы достичь этой цели?. Выясните, какие факторы помогут или помешают, на какие из них можно влиять. Отталкиваемся от цели и показателя, который ее характеризует.

Например, акционеры хотят максимум прибыли. Разложим прибыль на составляющие и проведем факторный анализ (см. рисунок). Прибыль зависит от доходов и расходов, отсюда дополнительные цели: увеличить доходы и сократить расходы. Спускаемся на уровень ниже. На доходы влияют объем продаж и цены реализации. Есть По силам ли коммерческой службе нарастить продажи и поднять цены? Анализируем и выбираем факторы роста, на которые компания в состоянии повлиять в текущей экономической ситуации, в своих отрасли и регионе. Предположим, конкуренция так высока, что цены реализации диктует рынок. Следовательно, роста доходов за счет цен не доступен. По той же схеме разбираем расходы на составляющие (см. рисунок 1).

Управляемые факторы роста известны, осталось сформулировать цели финансовой службы. Итак, часть факторов – в ее сфере ответственности. Например, снизить расходы за счет дешевых кредитов. Еще на часть факторов служба влияет косвенно, помогая решать задачи другим подразделениям. К примеру, финансирует дебиторку. Обозначенные факторы – сфера ответственности финансистов, под них и формулируем цели.

Пример 1

Компания специализируется на розничной торговле, у нее сеть продуктовых магазинов. Стратегическая цель – увеличить чистую прибыль до 1 млрд. к 2020 году.
Розница – низкомаржинальный бизнес, компания не может изменить себестоимость или цену реализации. Единственный управляемый фактор роста – нарастить объем реализации. Отсюда цель финансовой службы – профинансировать возросший оборот.

Пример 2

Производственное предприятие не в состоянии повысить цены реализации. У продукции есть конкуренты, поэтому цены определяет рынок. Чтобы добиться максимальной прибыли, предстоит увеличить объем продаж и сократить расходы. Лишних запасов нет, для большего объема придется расширять производственные мощности. Следовательно, первая цель финансовой службы – профинансировать капвложения. Что касается расходов, финансисты не могут самостоятельно сократить себестоимость. Их задача – выявить значимые статьи затрат, рекомендовать производственникам и снабженцам сфокусироваться на оптимизации этих затрат, оценить эффективность предложенных решений.

Пример 3

До 2008 года рентабельность строительной компании не снижалась ниже 80% в год. Основным фактором роста был объем строительства, поэтому финансовая службы концентрировала усилия на привлечении финансирования. После 2008 года ситуация изменилась. Цены на строительные материалы резко возросли, следом взлетела себестоимость строительства, а прибыль компании упала. Пришлось пересмотреть приоритеты. Для финансовой службы главной целью стало сократить затраты.

В финансовой службе есть отделы, чьи цели практически невозможно увязать со стратегией компании. Эти цели постоянны. Например, для бухгалтерии – корректно вести бухгалтерский и налоговый учет, минимизировать штрафы налоговой. О том, как разработать показатели эффективности для всех сотрудников финансовой службы – читайте в следующем номере журнала "Финансовый директор".

Рисунок 1. Максимизация прибыли – чем поможет финансовая служба

Козлов Дмитрий К.э.н., начальник финансово-экономического отдела ООО «Агама Трэйд»
Журнал «Финансовый директор », № 5 за 2007 год

Второй способ классификации — деление KPI на стратегические и функциональные.

Стратегические показатели характеризуют достижение целей развития организации в целом, обычно зафиксированных в стратегических картах сбалансированной системы показателей или в дереве целей. Например, если компания считает себя лидером по продукту, то в качестве показателя центра затрат может использоваться доля расходов на НИОКР, приходящаяся на один рубль затрат на производство продукции. Если же стратегия предприятия ориентирована на клиента, то придется контролировать, например, коэффициент удовлетворенности клиента (средний балл оценки качества продуктов и сервиса компании по результатам опросов клиентов) или долю вновь обратившихся в компанию по отношению к общему числу клиентов за определенный промежуток времени.

Функциональные показатели отражают какой-либо важный аспект деятельности отдельного подразделения. Например, при любом из вышеперечисленных вариантов стратегии компании ее подразделения обязаны сокращать показатель простоев (процент времени, в течение которого сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, по отношению к продолжительности рабочего дня).

Отдел хранения

Эффективность работы отдела хранения можно оценивать по таким показателям, как стоимость хранения, доля списанной продукции в себестоимости реализованной, запасооборот (отношение поступившей продукции, руб., к объему склада, куб. м). При расчете этого показателя, как правило, используются данные за месяц.

Стоимость хранения может быть рассчитана как отношение затрат отдела хранения (включая амортизацию складского оборудования и аренду) к себестоимости реализованной продукции.

Личный опыт

В качестве KPI для службы логистики у нас используются «Время выполнения заказа от заявки до доставки» (в рабочих часах), «Целостность доставленных товарно-материальных ценностей» (в рублях). Для складской службы — «Сохранность товарно-материальных ценностей» (в единицах продукции), «Оперативность изъятия товарно-материальных ценностей» (рассчитывается как время от момента подачи заявки до ее выполнения, в рабочих часах)

Отдел маркетинга

Эффект от проведения маркетинговых мероприятий определить довольно трудно, так как нельзя однозначно сказать, что именно вызвало рост продаж товара — промоакция или исключительно старания менеджеров по продажам. Поэтому можно принять как допущение, что рост продаж по рекламируемой продукции сверх определенного уровня (допустим, более 5% от плана) — заслуга отдела маркетинга. В этом случае показатель эффективности работы отдела маркетинга может рассчитываться как соотношение затрат этого подразделения к приросту фактической выручки компании над плановой величиной (свыше 5%) — по товарам, в отношении которых в отчетном периоде проводились маркетинговые мероприятия.

Пример 2

Компания принимает решение об участии в промоакции магазина с целью продвижения своих товаров А и В, что обходится ей в 8 тыс. руб. Помимо этого, за 15 тыс. руб. в магазине были арендованы стеллажи для размещения продукции А. Промоакция длилась 15 дней. По итогам месяца продажи по продукции А выросли на 12% по отношению к плановой выручке и составили 780 тыс. руб., по продукции В — на 8%, достигнув соответственно 560 тыс. руб. Порог в 5% от плана по обеим позициям превышен, следовательно, можно провести расчет и сравнить эффект от маркетинговых мероприятий по товарам А и В. Затраты по товарной позиции А за месяц составили 34 тыс. руб. (4 тыс. руб. — участие в акции; 15 тыс. руб. — за выкладку на стеллажах; 15 тыс. руб. — зарплата бренд-менеджера). По позиции В затраты достигли 19 тыс. руб. (4 тыс. руб. — участие в акции; 15 тыс. руб. — зарплата бренд-менеджера). Рассчитаем прирост выручки по продуктам А и В:
- прирост выручки по продукту А = (780 000 × (12% - 5%) / 100% = 54 600 руб.;
- прирост выручки по продукту В = (560 000 × (8% - 5%) / 100% = 16 800 руб.

Далее проведем расчет эффективности промоакций продуктов А и В:
- эффективность промоакции продукта А = 100% - (34 000 / 54 600) × 100) = 37,7%;
- эффективность промоакции продукта В = 100% - (19 000 / 16 800) × 100) = -13,1%.
Получается, что промоакция продукта А содействовала увеличению продаж более чем на треть, в то время как эффективность промоакции продукта В с учетом затраченных денег оказалась отрицательной, то есть мероприятие не окупилось.

Отдел закупок

Для оценки деятельности отдела закупок автор предлагает использовать длительность полного цикла движения товара (товарный цикл), то есть период прихода товара от поставщика на склад плюс время нахождения на складе. Понятно, что чем меньше времени занимает движение товара к покупателю, тем лучше.

Можно порекомендовать также сравнить товарный цикл с денежным. Поскольку последний включает в себя период отсрочки и поставщику, и покупателю, сравнение правильнее проводить следующим образом. Период прихода товара на склад следует сравнивать с отсрочкой платежа поставщику (предпочтительнее, если последняя будет больше, чем время нахождения товара в пути). Время нахождения товара на складе сравнивается с отсрочкой покупателю (желательно, чтобы последняя была меньше, чем время прихода товара к покупателю).

Еще один распространенный показатель — оборачиваемость запасов (иногда также коэффициент товарного запаса). В классическом варианте он рассчитывается как отношение выручки от реализации к сумме товарно-материальных запасов, однако более точен расчет с использованием себестоимости, а именно:
Коэффициент товарного запаса = Себестоимость реализованной продукции × 2 / (Запасы на начало периода + Запасы на конец периода).

Если на предприятии складской учет автоматизирован, можно также определять количество и сумму заказов, которые были исполнены, по отношению к общему числу заказов. При этом нормой, как правило, считается показатель в 95–97%.

Мнение эксперта

Сергей Фирстов, директор по экономике и финансам ОАО «Гипросвязь» (Москва)

Для бухгалтерии можно выделить следующие KPI (для каждого показателя в зависимости от его значимости установлен вес).

Непревышение бюджета затрат подразделения

(ФОТ, начисления на ФОТ, канцелярские и хозяйственные материалы по нормативу (руб./чел.), накладные расходы по нормативу (электроэнергия, теплоэнергия, охрана, уборка). Оценка происходит по формуле: «1 - факт/план (по модулю)». Таким образом, как за перерасход, так и за экономию при превышении допустимого уровня отклонений фактическое значение показателя снижается. Весовой коэффициент 0,6.

Пример 1. План затрат 1 000 000 руб., факт 1 200 000 руб. Отклонение рассчитывается по формуле (1 - 1 200 000 / 1 000 000) × 100% = 20% (перерасход). При отклонении более чем на 5% (допустимый уровень перерасхода) значение показателя уменьшается. При весовом коэффициенте 0,6 результат составит 0,48 (то есть, 0,6 × 0,8).

Пример 2. План затрат 1 000 000 руб., факт 800 000 руб. Отклонение рассчитывается по формуле (1 - 800 000 / 1 000 тыс.) × 100% = 20% (экономия). При отклонении более чем на 10% (допустимый уровень экономии) значение показателя уменьшается. При весовом коэффициенте 0,6 результат — 0,6 × 0,8 = 0,48.

Больший уровень отклонений говорит либо о том, что планирование было недостаточно точным, либо плановые показатели не были своевременно откорректированы. Для стимулирования снижения издержек экономия может учитываться при подведении итогов по показателю как перевыполнение показателя, а экономия влиять на вознаграждение сотрудников».

Своевременная подготовка и сдача отчетности (контроль сроков, установленных внутренними регламентами, контроль сроков сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности). Оценка: «да/нет», либо по интегрированному показателю, в котором допускается возможность срыва сроков и устанавливается градация. Весовой коэффициент 0,2.

Например, для бухгалтерии крупной компании с большим количеством структурных подразделений, как правило, устанавливаются внутренние промежуточные сроки подготовки отчетности. На определенном этапе (например, реорганизация) может допускаться несоблюдение сроков. Поэтому устанавливается следующая градация значений показателя:
– соблюдение сроков — показатель выполнен;
– несоблюдение сроков, не повлекшее срыва внешних сроков сдачи отчетности, — снижение значения показателя на 50%;
– несоблюдение сроков, повлекшее срыв внешних сроков сдачи отчетности, — снижение значения показателя на 100%.

Качество подготовки отчетности (наличие корректировок отчетности, пересдача деклараций). Оценка: «да/нет», либо по интегрированному показателю, в котором допускается возможность корректировки отчетности и устанавливается градация. Весовой коэффициент 0,2.

Отдел персонала

Для оценки отдела персонала можно внедрить показатель доли сотрудников, проработавших в компании более 12 месяцев, в средней штатной численности. Можно ранжировать этот показатель: разделить сотрудников на группы по продолжительности работы, присвоить каждой группе коэффициент (чем дольше человек работает, тем выше коэффициент) и проводить расчеты за определенный период. Например, отношение количества всех сотрудников с учетом проработанного времени (количество сотрудников, проработавших более 6 месяцев, × 1 + количество сотрудников, проработавших более 12 месяцев, × 2,5 + количество сотрудников, проработавших более 24 месяцев, × 4 + …) к общей численности штата на определенный момент времени. Очевидно, что чем выше данный показатель, тем лучше для компании.

Еще один показатель, который имеет смысл применить для оценки работы отдела персонала, — это стоимость подбора сотрудников. Он рассчитывается как отношение суммарных затрат на содержание отдела персонала к среднему фонду оплаты труда за определенный период (месяц, квартал и пр.). Соответственно, чем ниже значение данного показателя, тем выгоднее для компании.

И, наконец, можно использовать коэффициент текучести кадров, определяемый следующим образом:
Коэффициент текучести персонала = (Количество вновь принятых сотрудников за период N + Количество уволившихся за период N) / Среднесписочная численность за период N.

По мнению автора, для компании предпочтительно, чтобы показатель текучести персонала стремился к нулю. Если же его значение достигает 0,5, то ситуация с персоналом явно далека от нормальной, поскольку за расчетный период произошла смена половины штата. Нормой в случае с названным показателем можно считать 0,05-0,1, за исключением, пожалуй, ситуации, когда ведется активный набор новых сотрудников в компанию в связи с расширением бизнеса.

Личный опыт

Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)

В нашей компании для отдела персонала используются такие показатели, как «Скорость выполнения заявки» (рассчитывается как срок от подачи заявки до оформления сотрудника; в рабочих часах), «Текучесть кадров» (продолжительность работы сотрудника в годах), «Затраты на дополнительное обучение сотрудников» (в рублях на одного работника).

Финансовая служба

Для финансовой службы можно рассчитывать соотношение стоимости содержания службы к валовой прибыли компании. Нормативная величина этого коэффициента индивидуальна для каждого предприятия и зависит от функций, за которые отвечает финансовая служба, и соответственно от затрат, которые относятся на ФЭС как на ЦФО. Например, в нашей компании к компетенции финансовой службы, помимо финансовых, относятся административно-хозяйственные и юридические функции (соответственно АХО и юридический отдел входят в состав финансовой службы). Затраты по ним включаются в бюджет ЦФО. Норматив по затратам ФЭС составляет 4,5%.

Для оценки эффективности финансовой службы могут применяться также показатели, характеризующие деятельность отдельных ее подразделений.

Казначейство. Для казначейства рекомендуется использовать отношение суммы оплаты за банковское обслуживание и процентов по полученным кредитам к величине поступлений по банковским счетам и суммам полученных кредитов (телу кредита) за месяц или квартал.

Данный показатель следует сравнить со средними значениями по отрасли (если такая информация имеется) или c отношением затрат на содержание казначейства к величине прихода по банку и полученным кредитам. Желательно, чтобы показатель содержания казначейства был меньше затрат на банковское обслуживание и выплату процентов.

Кроме того, можно применить показатель финансового рычага — отношение всех заемных средств, включая товарные кредиты, к собственному капиталу. О нормативе этого показателя ведется много дискуссий в профессиональном сообществе, что вносит еще большую неясность в вопрос, какую величину считать пороговым значением. В западной литературе речь идет о нормативе 2/3, в российских источниках нормативные показатели доходят до 1,5.

Личный опыт

Работу казначейства мы оцениваем по стоимости привлеченных ресурсов и своевременности проведения платежей. Что касается оценки стоимости финансирования, то речь идет не об отдельно взятом кредите, а о средней стоимости кредитов за прошедший период. То есть один кредит может быть более дорогим, другой более дешевым: оптимизировать их стоимость с учетом процентных платежей — задача руководителя казначейства. Для каждого показателя эффективности устанавливается вес, исходя из понимания руководителя, что для него важнее: например, своевременность проведения платежей — вес 40%, а стоимость привлеченных ресурсов — 60%.

Бухгалтерия. Для бухгалтерии рекомендуется нормировать показатель «Отношение суммы уплаченных налогов к выручке», чтобы у сотрудников не возникло соблазна занижать сумму налогов к уплате. В текущем периоде подобные манипуляции могут принести желаемый результат, дав «нужную» картину эффективности ЦФО, но в дальнейшем это обернется для компании значительными издержками из-за претензий налоговых органов и потери деловой репутации.

При нормировании налогов на фонд оплаты труда в торговой компании необходимо учитывать, что часть окладов сотрудников коммерческой службы не фиксирована, то есть представляет собой бонусы (к примеру, определенный процент от выручки). Следовательно, недостаточно запланировать 26% от ФОТ на единый социальный налог, необходимо также учесть начисления на бонусную часть.

Суммы штрафов и пеней, начисленные за несвоевременную уплату или неверное исчисление налогов, также могут стать критерием оценки деятельности бухгалтерии: при правильном расчете и своевременной уплате налогов в бюджет штрафы и санкции исключены.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Для оценки работы бухгалтерии мы применяем два показателя — качество работы с внутренними клиентами, то есть отсутствие нареканий от смежных подразделений (оценивается количество жалоб), и качество работы с документами (оценивается количество допущенных ошибок). Один из KPI для руководителей бухгалтерии — прохождение налоговой проверки, причем этот показатель выражается в сумме выставленных претензий. Для российских предприятий обычная практика, когда налоговая проверка выявляет какие-либо нарушения, поэтому целевая сумма этого KPI, как правило, выше нуля.

Планово-экономический отдел. Какой бы показатель ни был выбран для оценки этого подразделения, он так или иначе будет связан с процентом выполнения плана компанией и соблюдением показателей бюджета. Для ПЭО можно применить, например, процент исполнения плана при определенном допустимом проценте отклонений от плана по доходной и расходной частям бюджета (например, 5%). Таким образом, эффективность работы планового отдела будет оцениваться по фактическим отклонениям сверх 5% от плана. Обратите внимание, что допустимый процент отклонения определяется экспертным путем и является индивидуальным для каждой компании: строгого норматива здесь быть не может, поскольку многое зависит от качества планирования в конкретной организации, а также от пожеланий руководства. Кроме того, может применяться как один показатель к бюджету в целом, так и несколько — к различным его статьям. Так, в нашей организации выполнение плана оценивается по двум показателям: выполнение плана продаж — допустимое отклонение 1–2%, и EBITDA — допустимое отклонение 5%.

Личный опыт

Дмитрий Долбик, финансовый директор ООО «Маркон» (Москва)

В нашей компании внедрена система сбалансированных показателей, ключевые из них декомпозированы до уровня каждого подразделения, каждого сотрудника, в том числе финансового директора. Для оценки его деятельности мы используем такие показатели, как «Процент выполнения инвестиционного плана», «Процент выполнения кредитного плана», «Доля отчетов, представленных с опозданием» и др. Например, показатель «Процент выполнения кредитного плана» отражает эффективность расчетов с кредиторами по заемным средствам Соблюдение плана анализируется отдельно по привлечению кредитных ресурсов и погашению кредитных обязательств. Расчет производится следующим образом:

где CP — процент выполнения плана по привлечению (погашению) заемных средств, %; P i — i-й платеж по получению (погашению) заемных средств, запланированный в отчетном периоде, млн руб.; k i — коэффициент своевременности оплаты i-го платежа от 0 до 1 (1 — платеж проведен в рамках договорных сроков; 0,5 — платеж проведен с опозданием; 0 — платеж не проведен в отчетном периоде); n — количество платежей по получению/погашению заемных средств, запланированных в отчетном периоде.

Целевое значение показателя выполнения кредитного плана должно быть не меньше нормативного значения (90%). Существенные отклонения от норматива говорят о недостаточно эффективной и планомерной работе с кредитными учреждениями. Плановые сроки платежей по получению (погашению) кредитов и займов определяются по заключенным кредитным договорам. Исходными данными для расчета показателя является внутренняя финансовая отчетность компании.

Нормативы KPI

При расчете ключевых показателей деятельности непременно появится необходимость сравнивать их значения с какими-либо нормативами. Если при этом показатель нестандартный (отсутствует в методологической литературе), то возникнет вопрос, как определить правильные нормативы для KPI.

Первоначально нормативы можно вывести эмпирическим путем или методом экспертных оценок, при необходимости корректируя их в дальнейшем. В «Агама Трейд» нормативные значения были определены опытным путем для всех ЦФО, поскольку в базах данных накоплено достаточно информации по затратам ЦФО в предыдущих периодах. В первую очередь в компании определились с базой распределения для каждого ЦФО, то есть с какими финансовыми показателями следует соотносить затраты того или иного центра (например, затраты коммерческой службы — с величиной продаж, затраты казначейства — с величиной прихода по банку и кредитам и т.п.). Далее, исходя из имеющейся статистики, фактические затраты отделов соотнесли с утвержденной базой распределения (опять же по факту).

Поскольку эффективность определяется главным образом в относительных показателях, на первое место выходит не математическая точность при расчете норматива, а динамика показателей. Приняв за норматив фактические значения первого расчетного периода, можно соотносить их с эффективностью следующих временных отрезков. При этом показатели с лучшими значениями автоматически становятся нормативом, вытесняя предыдущие показатели. Таким образом, происходит постоянное повышение планки эффективности.

Если бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, к нормативным показателям эффективности можно предусмотреть поправочные коэффициенты. Например, пик продаж автомобилей приходится на апрель — сентябрь, затем до конца года некоторое затишье, а в начале года еще больший спад. В такие периоды клиентов привлекают различными скидками, что уменьшает валовую маржу (выручка минус себестоимость) компании. Между тем общехозяйственные затраты (например, зарплата менеджеров или аренда) остаются на прежнем уровне. В такой ситуации на период пика продаж устанавливается базовый норматив деятельности отдела. Например, норматив содержания финансовой службы к валовой прибыли 4%, на период с сентября по декабрь вводится повышающий коэффициент 1,2 (норматив в этом периоде становится 4,8%), а для новогоднего спада — 1,35 (норматив затрат на содержание отдела равен 5,4%).

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

KPI определяются не столько на основании статистики, сколько с учетом стратегической цели, которую ставит перед собой организация: показатели должны быть направлены на ее достижение. Сформировав общую стратегию, необходимо проанализировать бизнес-процессы компании. Если они не устраивают руководство, KPI устанавливаются исходя из целей, которых необходимо достичь. После проведения первой оценки степени достижения KPI можно судить, насколько верно они были установлены (были ли завышены, занижены, реальны для достижения). По результатам анализа нормативы для показателей на следующий период могут быть изменены. Например, компания хочет увеличить оборачиваемость кредиторской задолженности на 30% и устанавливает соответствующий показатель для отдела закупок. В момент постановки цели неизвестно, завышен показатель или нет, поскольку такой амбициозной цели ранее никто не ставил. По прошествии периода оказывается, что он завышен, оборачиваемость удалось увеличить всего на 10%. Норматив по KPI для следующего периода снижается.

Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)

Набор базовых индикаторов обычно остается без изменения, что позволяет нарабатывать статистическую базу и проводить качественный анализ. Однако мы реагируем на рынок, на перемены внутри компании, поэтому с течением времени возможен пересмотр некоторых показателей и появление новых.

Отчетность по KPI

Динамика показателей эффективности подготавливается и представляется руководству совместно с финансовой отчетностью. Периоды, за которые составляются отчеты по показателям, зависят от потребностей менеджмента. Так, с 2007 года в нашей компании показатели эффективности анализируются ежемесячно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В нашей компании мотивация персонала с использованием KPI внедрена с 2006 года. Отчеты по показателям мы формируем раз в месяц. Помимо этого, есть годовые и квартальные показатели. Период, который охватывает показатель, зависит от уровня сотрудника. Рядовой работник оценивается ежемесячно; если работа такого сотрудника связана с долгосрочными результатами труда, то оценка проводится раз в квартал. Это касается, к примеру, бухгалтеров. Руководителя среднего звена сложно оценить в краткосрочной перспективе, поэтому его работа обычно оценивается ежеквартально. А деятельность высших менеджеров — один раз в год, что совпадает с подведением итогов по исполнению годового бюджета.

Не так важно, насколько сложна система ключевых показателей деятельности в вашей компании — внедрена полноценная BSC либо применяются отдельные ее компоненты, разработаны показатели собственными силами либо с привлечением консалтинговой компании. Главное, что, применяя KPI для центров финансовой ответственности, в том числе для центров затрат, стараясь сделать их систему максимально гибкой, компания делает еще один шаг к более эффективному управлению своими активами и капиталом.

Примечания:

1. Грузооборот = Общий тоннаж к общему километражу доставок: 1,5 млн кг и 65 тыс. км в текущем периоде; 1,45 млн кг и 65 тыс. км в прошлом периоде.

2. Объем склада 20 тыс. м 3 . Приход товара на склад за текущий период — 19 млн руб., за прошлый период — 15 млн руб.

3. Товарные запасы: на конец текущего периода — 17,415 млн руб., на начало текущего периода — 14,83 млн руб., на начало прошлого периода — 13,9 млн руб.

4. Чистая выручка = Выручка - Возвраты - Скидки.

5. Предполагаем, что фактический финансовый результат в текущем периоде меньше запланированного на 6% и в прошлом периоде — больше запланированного на 7%.

6. Сумма уплаченных в бюджет налогов в текущем периоде — 1,6 млн руб., в прошлом — 1, 2 млн руб.

7. Сумма ФОТ в текущем периоде — 2,5 млн руб., в прошлом — 2,46 млн руб.

8. Число работников в обоих периодах одинаково 140 чел. В текущем периоде уволились 2 чел., принят 1 чел.; в прошлом периоде уволился 1 чел.

KPI (англ. Key Performance Indicators) на предприятии является прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на , повысить производительность процессов и оценить труд персонала по достигнутым результатам.

Можно выделить следующие основные задачи системы KPI:

1) трансформация стратегии компании в конкретные измеримые показатели;

2) дополнение (балансирование) финансовых показателей нефинансовыми в рамках единой оценочной системы;

3) улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия;

4) увязка системы мотивации с результатами деятельности.

Цель создания этой системы - увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением и улучшение результата деятельности предприятия за счет регулярной оценки эффективности управления.

Важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Группа специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, в основном находится в подчинении финансового директора, а реализацией этого проекта под его руководством должны заниматься сотрудники планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических, сбытовых и других подразделений. Главной задачей при внедрении системы KPI является предотвращение негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому до подчиненных должна доходчиво доводиться информация о смысле и практической пользе нововведений.

Система KPI для сотрудников должна разрабатываться и реализовываться в следующей последовательности:

1) утверждение бюджета и плана деятельности ФЭС;

2) согласно утвержденным алгоритмам;

3) заполнение карт KPI руководителей и сотрудников;

4) оценка выполнения каждого KPI каждого сотрудника по окончании отчетного периода;

5) расчет переменной части заработка по итогам анализа выполнения KPI;

6) коррекция системы KPI (при необходимости).

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭС. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи, и определяется срок их выполнения. В карте требований и компетенций сотрудника четко прописывают, каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении.

KPI следует проводить регулярно, в соответствии с периодичностью показателей. При этом надо помнить, что многие финансовые показатели являются запаздывающими индикаторами, так как отражают последствия ранее осуществленных действий, и поэтому не могут хорошо описывать текущую эффективность отдельных подразделений и компании в целом.

Безусловно, система KPI зависит от отраслевой специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, в одних компаниях финансовый отдел управляет денежными средствами – внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО. Поэтому невозможно предложить универсальную систему KPI, ее необходимо разрабатывать под конкретную организацию, под конкретную финансово-экономическую службу и т.д.

Эффективная система KPI предоставляет руководителю следующие возможности:

1) декомпозиция (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;

2) четкое измерение результатов их деятельности;

3) формирование взаимозависимости результатов работы отдельных подразделений;

4) получение объективных данных для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Таким образом, система KPI может стать эффективным инструментом управления (ФЭС, иными подразделениями, организацией в целом) и приблизить организацию к концепции «Управление по целям». Однако разработка и внедрение системы должны проводиться , так как использование непродуманной системы KPI может существенно навредить организации.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.1.2. KPI для подразделения Финансовая дирекция