Экономическое планирование на предприятии пример. Стратегический план развития предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Настоящая глава знакомит читателя с системой планирования и контроля производства. Сначала речь пойдет о системе в целом, затем мы поговорим подробнее о некоторых аспектах производственного планирования. Следующие главы посвящены главному календарному плану производства, планированию потребности в ресурсах, управлению производительностью, контролю над производственной деятельностью, закупкам и прогнозированию.

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Правильная система планирования должна давать ответы начетыре вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

3. Что у нас есть?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 2. 1.

Рисунок 2.1 Взаимосвязь приоритета и производительности.

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

• Стратегический бизнес-план;
• План производства (план продаж и операций);
• Главный календарный план производства;
• План потребности в ресурсах;
• Закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

• Цель плана;
• Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;
• Уровень детализации – детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;
• Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты –что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы??

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 2. 2 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня – это уровни планирования. . Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо.

Последний уровень – это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок.

Рисунок 2.2 Система производственного планирования и контроля.

В следующих разделах мы рассмотрим цель, горизонт, уровень детализации и цикл на каждом уровне планирования.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы.

Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей.

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 2. 3.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнесплане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

• Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
• Желательный уровень материально-производственных запасов;
• Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
• Наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции:двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Рисунок 2.3 Бизнес-план.

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью.

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана.

Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Мы поговорим об этом в главе 3, в разделе, посвященном генеральному календарному планированию производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах

План потребности в ресурсах (MRP)*– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий.

В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий.

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.

Закупки и контроль над производственной деятельностью

Рисунок 2.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.

На рис. 2. 4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.

В последующих главах мы более подробно рассмотрим уровни, о которых шла речь в предыдущих разделах. Настоящая глава посвящена производственному планированию. Далее мы поговорим о генеральном календарном планировании, планировании потребности в ресурсах и контроле над производственной деятельностью.

Управление производительностью

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. В главе 5 управление производительностью описано подробнее. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов)должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства.

Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SOP)

Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнесплана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. . SOP – это форум, на котором разрабатывается производственный план.

Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить.

Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис. 2. 5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций.

Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:

• Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий.
• Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены.
• Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану.
• Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании.
• Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ (MRP II)

В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо тогочтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.

Рисунок 2.5 Планирование продаж и операций.

Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов.

В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь.

Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми.

Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов , или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.

Система MRP II схематически изображена на рис. 2. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи.

Рисунок 2.6 Планирование производственных ресурсов (MRP II).

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP)

Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Конт-роля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP:предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.

Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА

Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства.

Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе.

Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям.

В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.

Определение групп изделий

Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива.

Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов.

Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию.

Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий.

На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения:

• Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.
• В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.
• Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками:
• Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.
• Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.
• Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса
• В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются.
• Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.

Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий отображен на рис. 2. 7. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным.

При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:

1. Стратегия преследования;

2. Равномерное производство;

3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса) . Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 2. 8.

Рисунок 2.7 Гипотетическая кривая спроса.

Рисунок 2.8 Стратегия удовлетворения спроса.

Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.

В этих случаях компании должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость.

Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать связанных с хранением материально-производственных запасов расходов. Такие расходы могут быть довольно высокими, как показано в посвященной основам материально-производственных запасов главе 9.

Рисунок 2.9 Стратегия равномерного производства.

Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис. 2. 9. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются.

Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства.

Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса.

Хранение этих материально-производственных запасов требует денежных затрат.

Равномерное производство означает, что предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней.

ПРИМЕР

Компания хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия. Какое количество компания должна производить в среднем за день для равномерного производства?

Ответ

Суммарный объем производства – 10 000 единиц

Общее количество рабочих дней =20 +21 +12 =53 дня

Средний дневной объем производства =10 000 /53 =188, 7 единиц

Рисунок 2.10 Субподряд.

Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны сильно различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства.Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными.

Субподряд. Как стратегия вчистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса.Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса.В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов.Эта стратегия отображена на рис.2.10.

Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость.

Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства.Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки)может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии.

Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все, что им требуется.Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание.

Фирма может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников.

Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов, для тогочтобы дать предприятию возможность сосредоточиться на своей области специализации, или для тогочтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены.

В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно.Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, потребуется решить, следует ли выдавать субподряд.

Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой вариантычистых стратегий.Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда.Фактически же компания может использовать множество гибридных гибридных гибридных гибридных гибридных, или комбинированных, стратегий.У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов.

Рисунок 2.11 Гибридная стратегия.

Один из возможных гибридных планов отображен на рис.2.11.

Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды.Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разработать.

Разработка плана производства запасов

В ситуации, когда продукция производится с целью пополнения складских запасов, изделия изготавливаются и из них создаются материально-производственные запасы до получения заказа от клиента.Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы.Примерами таких изделий являются готовая одежда, замороженные продукты и велосипеды.

Обычно фирмы производят запасы, когда:

• Спрос достаточно постоянен и предсказуем;
• Изделия варьируются незначительно;
• Рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции;
• У изделий длительный срок хранения. Для разработки плана производства требуется следующая информация:
• Прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок;
• Данные об объеме материально-производственных запасов на начало периода планирования;
• Данные о необходимых объемах материально-производственные запасов на конец периода планирования;
• Сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с просроченной оплатой заказах клиентов.Т.е.о заказах, решение об отгрузке которых задерживается;

  Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение материально-производственных запасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужного товара клиенту).

В настоящем разделе мы разработаем план равномерного производства и план стратегии преследования.

Рассмотрим общую процедуру разработки плана для равномерного производства.

1.Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования.

2.Установите начальный объем материально-производственных запасов и необходимый конечный объем.

3.Рассчитайте суммарный объем продукции, которую требуется произвести, по формуле:

Суммарный объем продукции =суммарный прогноз +задолженные заказы +конечный объем материально-производственных запасов – начальный объем материально-производственных запасов

4.Рассчитайте объем продукции, которую требуется производить в каждый период, для этого разделите суммарный объем продукции на количество периодов.

5.Рассчитайте конечный объем материально-производственных запасов в каждый период.

ПРИМЕР

Компания Amalgamated Fish Sinkers производит грузила для удочек и хочет разработать производственный план по этому виду продукции.

Ожидаемый начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и к концу планового периода компания хочет сократить этот объем до 80 наборов.Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково.Отказов и неоплаченных заказов нет.

Прогнозируемый спрос на грузила указан в таблице:

Ответ
a.Необходимый суммарный объем произведенной продукции = 600 +80 – 100 ==580 наборов

Объем произведенной продукции в каждый период =580/5 =116 наборов
b.Конечный объем материально-производственных запасов = начальный объем материально-производственных запасов + объем произведенной продукции – спрос

Конечный объем материально-производственных запасов после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов

Точно так же рассчитывается конечный объем материально-производственных запасов в каждый период, как показано на рис.2.12.

Конечный объем материально-производственных запасов в период 1 является начальным объемом материально-производственных запасов для периода 2:

Конечный объем материально-производственных запасов (период 2)=106 +116 – 120 ==102 набора
c.Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов составит: (106 +102 +88 +84 +80)х $5 =$2300
d.Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая сумма затрат по плану.

Рисунок 2.12 План равномерного производства:производство запасов.

Стратегия преследования.Компания Amalgamated Fish Sinkers производит еще одну линейку изделий, которые называются «рыбная кормушка ».К сожалению, это скоропортящийся товар, и фирма не имеет возможности создать материально-производственные запасы, чтобы позднее продать их. Приходится использовать стратегию преследования и производить минимальный объем продукции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период.Расходы на хранение материально-производственных запасов минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют.Однако возникают расходы в связи с изменением уровня производства.

Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на один набор обходится в $20.Например, переход с производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50))х $20 =$200

Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составляет: 110 – ((100 – 80))=90 наборов

Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов.На рис.2.13 отображены изменения уровня производства и конечного объема материально-производственных запасов.

Расходы по плану составят:

Расходы на изменение уровня производства =60 х $20 =$1200

Расходы на хранение материально-производственных запасов = 80 наборов х 5 периодов х $5 =$2000

Общая сумма расходов по плану =$1200 +$2000 =$3200

Разработка плана производства под заказ

При производстве под заказ производитель ждет поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению продукции.

Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, оборудование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента.Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ.Обычно предприятия работают под заказ, когда:

• Товар производится в соответствии со спецификациями клиента.
• Клиент готов ждать выполнения заказа.
• Изготовление и хранение изделия дорого стоит.
• Предлагается несколько вариантов изделия.

Рисунок 2.13 План обеспечения соответствия спросу:производство запасов.

Сборка под заказ.Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает, например, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты.Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом.Поскольку компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сборку, преждечем товар будет отгружен клиенту.Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и компьютеры.Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ.

Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется следующая информация:

• Прогноз по периодам на срок горизонта планирования.
• Сведения о начальном портфеле заказов.
• Необходимый конечный портфель заказов.

План равномерного производства. Рассмотрим общую процедуру разработки плана равномерного производства:

1. Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на срок горизонта планирования.

2. Определите начальный портфель заказов и требуемый конечный портфель заказов.

3. Рассчитайте необходимый суммарный объем производства по формуле:

Суммарный объем производства =суммарный прогноз + начальный портфель заказов – конечный портфель заказов

4.Рассчитайте требуемый объем производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов.

5.Распределите существующий портфель заказов по периоду горизонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом периоде.

ПРИМЕР

Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы.Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количествочасов в неделю.Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100часов в неделю.Портфель заказов на данный момент составляет 100часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80часов.

Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов?Каким будет портфель заказов в конце каждой недели?

Ответ

Суммарный объем производства =500 +100 - 80 = 520часов

Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа

Портфель заказов на каждую неделю можно рассчитать по формуле:

Прогнозируемый портфель заказов =старый портфель заказов +прогноз – объем производства

На 1-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов

На 2-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа

Получившийся в результате производственный план отображен на рис.2.14.

Рисунок 2.14 План равномерного производства:производство под заказ.

Планирование ресурсов

Завершив разработку предварительного плана производства, необходимо сравнить его с имеющимися в распоряжении компании ресурсами.Этот этап называется планированием потребности в ресурсах, или планированием ресурсов.Необходимо ответить на два вопроса:

1.Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производства?

2.Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы?

Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план.

Одно изчасто используемых средств – инвентаризационная опись ресурсов.В ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список единиц оборудования с указанием производительности), необходимых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы.На рис.2.15 приведен пример описи ресурсов компании, которая производит три вида составляющих одно семейство изделий – столы, стулья и табуретки.

Если в определенный период фирма планирует произвести 500 столов, 300 стульев и 1500 табуреток, она может рассчитать, какое количество дерева и трудовых ресурсов ей для этого потребуется.

Например, необходимый объем дерева:

Столы: 500 х 20 = 10000 доска, погонные футов

Стулья: 300 х 10 = 3000 доска, погонные футов

Табуретки: 1500 х 5 = 7500 доска, погонные футов

Суммарный необходимый объем дерева =20500 доска, погонные футов

Рисунок 2.15 Опись ресурсов.

Необходимый объем трудовых ресурсов:

Столы: 500 х 1,31 = 655 стандартных часов

Стулья: 300 х 0,85 = 255 стандартных часов

Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартных часов

Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 стандартных часов

Теперь компания должна сравнить потребность в дереве и трудовых ресурсах с имеющимися в наличии ресурсами.Например, допустим, что имеющиеся обычно в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600часов.Приоритетный план требует 1735часов, разница составляет 135часов, или около 8, 4%.Потребуется либо найти дополнительные производственные ресурсы, либо изменить приоритетный план.В нашем примере может существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности.Если такой возможности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в трудовых ресурсах.Можночастично перенести производство на более ранний срок или отложить отгрузку.

РЕЗЮМЕ

Планирование производства – это первый этап системы производ-ственного планирования и контроля.Горизонт планирования составляет обычно один год.Минимальный горизонт планирования зависит от времени осуществления закупки материалов и производства продукции. Уровень детализации невысок. Обычно план разрабатывается для семейств продукции, основанных на сходстве производственных процессов или на общей единице измерения.

Для разработки производственного плана можно использовать три базовые стратегии: стратегию преследования, равномерного производства и субподряда.У каждой из них есть свои преимущества и недостатки с точки зрения операций и затрат. Руководители производственного отдела должны выбрать оптимальное сочетание этих базовых планов, при котором совокупные затраты будут минимальными, а уровень обслуживания клиентов останется высоким.

План производства запасов определяет, какой объем продукции следует производить в каждый период для:

• Реализации прогноза;
• Поддержания необходимого уровня материально-производственных запасов.

Хотя необходимо удовлетворять спрос, требуется и уравновешивать расходы на хранение материально-производственных запасов с расходами на изменение уровня производства.

План производства под заказ определяет объем продукции, который требуется производить в каждый период для:

• Реализации прогноза;
• Поддержания запланированного портфеля заказов.

Когда портфель заказов слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа.Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сделать заказ другой фирме.Как и в случае с планом производства запасов, необходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда размер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Приоритет
Производительность
Планирование производственных ресурсов (MRP II)
Стратегия преследования (обеспечения соответствия спросу)
Стратегия равномерного производства
Стратегия субподряда
Гибридная стратегия
План равномерного производства
Портфель заказов
Опись ресурсов

ВОПРОСЫ

1.На какие четыре вопроса должна отвечать эффективная система планирования?

2.Дайте определение производительности и приоритета.Почему они важны для планирования производства?

3.Опишите каждый из перечисленных ниже планов, назвав цель, горизонт планирования, уровень детализации и цикл планирования каждого из них:

• Стратегический бизнес-план
• План производства
• Главный график производства
• План потребности в ресурсах
• Контроль производственной деятельности.

4.Опишите обязанности и вклад маркетингового, производственного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана.

5.Опишите взаимосвязь между производственным планом, главным графиком производства и планом потребности в ресурсах.

6.В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планированием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимущества SOP?

7.Что такое MRP с обратной связью?

8.Что такое MRP II?

9.Как можно изменить производительность на короткий промежуток времени?

10.Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы изделий?

11.На основечего следует определять группы (семейства)изделий?

12.Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования.

13.Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства.Назовите преимущества и недостатки каждой из них.

14.Что такое гибридная стратегия?Зачем ее используют?

15.Назовитечетыре условия, в зависимости от которых фирма производит запасы или осуществляет производство под заказ.

16.Какая информация нужна для разработки плана производства запасов?

17.Назовите этапы разработки плана производства запасов.

18.Назовите разницу между производством под заказ и сборкой под заказ. Приведите примеры обоих вариантов.

19.Какая информация нужна для разработки плана производства под заказ? Чем она отличается от информации, необходимой для разработки плана производства запасов?

20.Опишите общую процедуру разработки плана равномерного производства при использовании системы производства под заказ.

21.Что такое опись ресурсов?На каком уровне иерархии планирования она используется?

ЗАДАЧИ

2.1.Если начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, спрос – 800 единиц, а объем производства – 600 единиц, каким будет конечный объем материально-производственных запасов?

Ответ:300 единиц

2.2.Компания хочет в равномерном темпе произвести 500 единиц продукции за следующие четыре месяца. В этих месяцах 19, 22, 20 и 21 рабочий день, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день при равномерном производстве?

Ответ:Средний объем производства в день = 6,1 единицы

2.3.Компания планирует произвести 20000 единиц продукции в трехмесячный период. В этих месяцах 22, 24 и 19 рабочих дней, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день?

2.4.По условиям задачи 2.2, какой объем продукции компания произведет в каждый из четырех месяцев?

1-ый месяц:115, 9 3-ий месяц:122

2-ой месяц:134, 2 4-ый месяц:128, 1

2.5.По условиям задачи 2.3, какой объем продукции компания произведет в каждый из трех месяцев?

2.6.Производственная линия должна выпускать 1000 единиц продукции в месяц. Прогноз продаж приведен в таблице.Рассчитайте прогнозируемый объем материально-производственных запасов в конце периода. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц. Во всех периодах равное количество рабочих дней.

Ответ:в 1-ый период конечный объем материально-производственных запасов составит 700 единиц.

2.7.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц. Спрос в каждый период приведен в таблице. Какой объем продукции компания должна производить в каждый период? Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?Во всех периодах равное количество рабочих дней.

Ответ:Суммарный объем производства = 750 единиц

Объем производства в каждый период = 125 единиц

Конечный объем материально-производственных запасов в 1-ый период – 125, в 5-ый период – 115..

2.8.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице.Во всех периодах равное количество рабочих дней.Какой объем продукции компания должна производить в каждый период?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?

2.9.Компания хочет разработать план равномерного производства.

Начальный объем материально-производственных запасов равен нулю.Спрос в следующиечетыре периода приведен в таблице.

a.При каком темпе производства в каждый период объем материально-производственных запасов в конце 4-го периода останется нулевым?

b.Когда будут возникать задолженности по заказам и в каком объеме?

c.Какой равномерный темп производства в каждый период позволит избежать возникновения задолженностей по заказам?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в 4-ый период?

Ответ: a. 9 единиц

b. 1-ый период, минус 1

c. 10 единиц, 4 единицы

2.10.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $50 за единицу в каждый период, а отсутствие товара на складе влечет за собой расходы в сумме $500 за единицу, какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9a? Какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9c?

Ответ: Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 a = $650

Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 c = $600

2.11.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице. Рассчитайте суммарный объем производства, ежедневный объем производства, а также объем производства и материальнопроизводственных запасов в каждом месяце.

Ответ: Месячный объем производства в мае = 156 единиц

Конечный объем материально-производственных запасов в мае = 151 единица

2.12.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждом месяце приведен в таблице.Какой объем продукции компания должна производить в каждом месяце?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждом месяце?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?

2.13.В соответствии с трудовым договором компания должна принять на работу достаточно сотрудников, чтобы обеспечить производство 100 единиц продукции в неделю при работе в одну смену или 200 единиц продукции в неделю при работе в две смены.Нанимать дополнительных работников, увольнять кого-либо и организовывать работу в сверхурочное время нельзя.Вчетвертую неделю можно будет поручитьчастично или полностью отработать дополнительную смену работникам другого отдела (до 100 единиц продукции).Во вторую неделю состоится плановая остановка работы предприятия для проведения техобслуживания, в связи счем объем производства сократится вдвое.Разработайте план производства.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 200 единиц, необходимый конечный объем – 300 еди-ниц.

2.14.Если объем начального портфеля заказов составляет 400 единиц, прогнозируемый спрос – 600 единиц, а объем производства – 800 единиц, каким будет конечный объем портфеля заказов?

Ответ:200 единиц

2.15.Начальный объем портфеля заказов – 800 единиц..Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается сократить объем портфеля заказов до 400 единиц.

Ответ: Суммарный объем производства = 4200 единиц

Недельный объем производства = 700 единиц

Объем портфеля заказов в конце 1-ой недели = 700 единиц

2.16.Начальный объем портфеля заказов составляет 1000 единиц.

Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается увеличить объем портфеля заказов до 1200 единиц.

2.17.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца.Каждый работник может производить 15 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 9 000 единиц.

Ответ: Необходимое количество работников = 98 человек

Объем материально-производственных запасов в конце первого месяца = 12900 единиц

2.18.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца. Каждый работник может производить 9 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 800 единиц.

Почему невозможно достичь запланированного конечного объема материально-производственных запасов?

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» Балаковский филиал Факультет государственно-правового управления Специальность/направление подготовки ЭкономикаСпециализация/профиль Экономика предприятий и организацийКафедра Экономики и финансов КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ) на тему: «Разработка плана экономического развития предприятия на примере ОАО МК «Шатура» по дисциплине: Планирование деятельности предприятия Автор работы: студент 3 курсаочной формы обученияОвчинникова А.А.подпись_________________________Руководитель работы: Должность, звание________________Ф.И.О. Пророкова Е.А.Оценка_________________________ Подпись ____________________ «_____» ___________20____ г.Балаково 2014г.1

Содержание С. Введение……………………………………………………………………………….. 3 Глава 1 Аналитическая часть……………………………………………………… 5 1.1Анализ экономического состояния ОАО МК «Шатура»………………………..51.2Анализ возможностей увеличения объёмов производства……………………. 8Глава 2 Расчётная часть……………………………………………………………. 11 2.1 Планирование объёмов производства ОАО МК «Шатура»…………………… 112.2 Планирование затрат на производство продукции………………………………132.3 Планирование результирующих показателей предприятия …………………...18Заключение…………………………………………………………………………….25 Библиографический список…………………………………………………………27 2

Введение Внутрифирменное планирование занимает особое место в рыночной экономике. Его содержание представляет собой соединение взаимных интересов государства, самостоятельных предприятий, организаций и домашних хозяйств. Планирование деятельности предприятия нацелено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей общества и получение прибыли. Важнейшим объектом планирования на предприятиях является взаимосвязанная система планово-экономических показателей, которые характеризуют процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. Каждое внутриорганизационное планирование предполагает обеспечение необходимого развития тех или иных объектов производственной сферы, экономических систем или предприятия, в общем. В связи с этим в развивающейся рыночной экономике существенно возрастает роль внутрифирменного планирования на всех предприятиях. Наивысшая степень экономической независимости в планировании деятельности предполагает не только расширение практической работы на предприятиях и организациях, но и усовершенствование самой технологии внутрихозяйственного планирования. Все виды планирования деятельности предприятия могут быть сгруппированы по таким основным классификационным показателям как содержание планов, стадии разработки, методы обоснования, время действия, сфера применения, уровень управления, степень точности и другие.У истоков теории планирования стояли такие выдающиеся российские ученые, как Н. Д. Кондратьев, П. Сорокин, В. Леонтьев и другие.Данная тема является актуальной, так как, на сегодняшний день все предприниматели и производители самостоятельно планируют дальнейшую производственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия, исходя из рыночного спроса на товары, услуги и работы, более рационального использования наличных 3

экономических ресурсов, получения максимальной прибыли, улучшения качества жизни работников и возрастание их личных доходов.В условиях рыночной экономики планирование деятельности предприятия позволяет решить целый комплекс задач:- выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы;- формирование целей и стратегии развития;- определение первостепенных задач и способов их решения, затрат и результатов деятельности;- прогнозирование изменения состояния предприятия;- согласование работы подразделений предприятия;- формирование базы для проведения контроля, реализации целей и выполнения задач.Целью данной курсовой работы является изучение и исследование параметров комплексного планирования развития предприятия на примере деятельности ОАО МК «ШАТУРА».Для достижения следующей цели был выполнен ряд поставленных задач:1.Дать общую характеристику предприятия.2.Определить основные виды деятельности ОАО МК «Шатура».3.Проанализировать возможности увеличения объёмов производства.4.Рассчитать основные показатели производства.Объектом изучения выступает ОАО МК «ШАТУРА», предметом является деятельность предприятия по планирования экономического развития.В процессе написания данной работы применялись следующие методы исследования: индуктивный, дедуктивный, теоретический, табличный и графический методы, анализ и сравнение.4

Глава 1 Аналитическая часть 1.1Анализ экономического состояния ОАО МК «Шатура» Мебельная компания «ШАТУРА» ведет свою историю с июля 1961 г., когда в одном из цехов предприятия было начато изготовление мебели с выпуска первой партии платяных шкафов. Пройдя эпоху своего становления и развития в годы плановой экономики и этап глубоких преобразований на пути перехода к рыночной экономике в середине 90-х, в конце XX века «ШАТУРА» стала крупнейшим предприятием отечественной мебельной промышленности, лидером мебельного рынка России. Обладая самой развитой в России сетью фирменных магазинов (более 600), «ШАТУРА» с начала XXI века является самым известным и единственным национальным мебельным брэндом, что подтверждается неоднократными победами в конкурсе «Бренд года».На сегодняшний день основным видом деятельности компании является выпуск бытовой мебели, предназначенной для потребителей со средним уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса. Постоянно обновляя и совершенствуя свой ассортимент, компания осуществляет производство мебели для гостиных, спален, прихожих, детских и ванных комнат, кухонь, офисную мебель для руководителей и оперативного состава.Дополнительным компания ОАО МК «Шатура» может осуществлять следующие виды деятельности: доставка мебели и комплектующих по определённому городу и за его пределами и сборка мебели у клиентов на дому.Сегодня «ШАТУРА» - один из ведущих российских производителей и дистрибьюторов бытовой мебели. Объем продаж мебели «ШАТУРА» в ценах прайса (в ценах реализации конечному покупателю) - 6 052,4 млн. руб. (в эту цифру входит объем продаж мебели, изготовленной для ИКЕА). Объем производства мебели в РФ (по данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России) - 178 252,3 млн. руб. Компания производит 3,4% от всей выпускаемой в России мебели.5

Постоянно развивая и совершенствуя свои бизнесы, компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес - единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам внешнего рынка.Сущность работы ОАО МК «Шатура» её миссия – «Предоставление каждому лучшую возможность обустроить свое жизненное пространство».Основная цель ОАО МК «Шатура» - это извлечение прибыли и распределение между собственниками. Главная задача компании – выискивание новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.ОАО «Мебельная компания «Шатура» закупает более 10 000 видов сырья, материалов и комплектующих изделий. Основой для принятия решения о закупке материалов служит необходимое качество материалов, конкурентная цена и предлагаемый поставщиком сервис. Имущество мебельной компании «Шатура» образуют основные и оборотные средства, которые учитываются в бухгалтерском балансе, являются государственной собственностью и закрепляются за ним на правах хозяйственного ведения.Основными источниками, формирующими имущество мебельной компании, являются: доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг; капитальные вложения и дотации бюджета; доходы от внешнеэкономической деятельности; иные источники и имущество, приобретенное на основаниях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.В производственную базу компании «Шатура» входят следующее подразделения: Коммерческая служба ОАО МК «ШАТУРА». Головной офис коммерческой службы (КС) находится в Москве; подразделения КС ведут свою деятельность в крупнейших региональных центрах России. Является основным звеном, обеспечивающим реализацию продукции, выпускаемой в производственных 6

подразделениях, через сеть фирменных магазинов «ШАТУРА», а также управление товаропроводящей сетью, ее развитие и совершенствование. Производственное объединение «Мебель». Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в г. Шатура Московской области. Именно здесь производство мебели обеспечивает основной объем выпускаемой «ШАТУРОЙ» продукции. Поставляет продукцию в Коммерческую службу ОАО МК «Шатура», производит мебель по сторонним заказам, является ядром логистической цепочки Компании. К Производственному объединению «Мебель» относится Производственная компания «ЕМК», которая вошла в состав МК «ШАТУРА» в 2003 году в результате покупки Компанией активов Европейской Мебельной Компании. Расположена в г. Балаково Саратовской обл. Поставляет продукцию в Коммерческую службу «ШАТУРА», производит мебель по сторонним заказам. Производственная компания «Шатура - Плиты». В её состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданный в г.Шатура в 2004 г., из которых в дальнейшем происходит изготовление мебели. Комплекс полностью обеспечивает потребности в высококачественной ДСП Производственного объединения «Мебель» и «ЕМК», осуществляет прямые продажи ЛДСП сторонним потребителям.Основными потребителями, на оборот с которыми приходится более 40% общей выручки от реализации продукции ОАО МК «Шатура», и их доли в общем объеме реализации, являются: Московская областная Дума; Российская Академия Медицинских Наук; Центральный Банк РФ и др.Мебельная компания «Шатура» вот уже на протяжении многих лет справляется с поставленной перед собой целью и задачей в начале своей деятельности. Подводя итоги можно сказать, что на сегодняшний день ОАО МК «Шатура» является одним из ведущих предприятий, специализирующихся на изготовлении и реализации мебельной продукции. 7

1.2Анализ возможностей увеличения объёмов производства Мебельная компания «Шатура» выпускает корпусную бытовую мебель, предназначенную для потребителей со средним уровнем доходов, то есть продукция данной компании является доступной и пользуется большим спросом на рынке потребления. Постоянно обновляя и совершенствуя свой ассортимент, компания осуществляет производство мебели:-для гостиных, -спален, -прихожих, -детских комнат,-ванных комнат, -кухонь, -офисную мебель для руководителей и оперативного состава.Многие из выпущенных «ШАТУРОЙ» мебельных коллекций уникальны и не имеют аналогов по соотношению цена/качество. Высокое качество продукции обусловлено тем, что изготовление мебели происходит с использованием только высококачественной и экологичной ламинированной плиты класса Е1 собственного производства и применением высококлассного оборудования, соответствующего самым высоким мировым стандартам. Шатурское производство мебели осуществляется только высококвалифицированными работниками, прошедшими специальную профессиональную подготовку; на каждом этапе, изготовление мебели сопровождается эффективной системой внутреннего контроля качества. Вся продукция «Шатуры» проходит обязательную государственную сертификацию.Для ОАО МК «Шатура» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка на мировом уровне и разработка нового направления по продаже товаров.После позиционирования угроз было выявлено, что:8

К критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограниченная государственная политика, например, увеличение таможенных сборов, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.Таким образом, рассмотрев возможности компании «Шатура» её слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для неё наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом увеличить продажу в уже имеющихся магазинах большего ассортимента мебели и сопутствующих товаров, затем выйти на мировые рынки, затем закрепиться в них, путем покупки и аренды новых торговых площадок, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.Результаты SWOT-анализа ОАО МК «Шатура» представлены в табл.1 приложение 1. Проведем PEST-анализ для ОАО МК «Шатура». Результаты данного анализа представлены в таблице 2 приложение 1.В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что на Российском рынке усиливается конкуренция между производителями мебельной продукции. Тем не менее, конкуренция в определенной степени смягчается за счёт увеличения доходов населения и возрастания потребления кондитерских изделий.9

Содержательность рынка мебельной продукции в России близка к полновесному насыщению, ассортимент представленной продукции высокий, объемы продаж только увеличиваются, это приводит к тому, что конкуренция на рынке с данным продуктом будет только повышаться, не только между имеющимися участниками рынка, но и среди отечественных и зарубежных производителей мебельной продукции. В данных условиях, ОАО МК «Шатура» выступает в качестве лидера мебельного рынка, с большими производственными мощностями, развитыми сетями и каналами реализации продукции, которая представлена на рынке.10

Глава 2 Расчётная часть 2.1 Планирование объёмов производства и производственной мощности ОАО МК «Шатура» Первоначально необходимо определить объемы производства в натуральном выражении. За основу берется объем выпуска в базовом периоде и темпы прироста объемов за ряд лет. Значение объемов на будущие годы определяется методом экстраполяции – перенос тенденций прошлого в будущее. Для расчета прогнозных значений необходимо определить ежегодный темп прироста объема производства в предплановом периоде по формуле (1): Vt= V 1 – V 0V 0∙ 100 , (1)где ΔVt – темп прироста объема за два смежных периода; V0 , V1 – объем выпуска продукции за предыдущий и последующий годы соответственно. %85,2%1001750175018001=⋅−=∆t V %77,7%1001800180019402=⋅−=∆t V Далее определяется средняя величина темпов прироста по формуле (2), которая принимается в дальнейшем за ежегодный темп прироста объемов выпуска в плановом периоде: ∆V t сред =∑t n ∆ V t n , (2)где n – количество смежных периодов (число рассчитанных темпов прироста).%31,5277,785,2=+=∆сред t V Прогнозный объем продаж определяется по формуле (3): 1+∆V t сред 100V план =V баз∙ ¿) , (3)11

где V баз – объем выпуска в году, предшествующем плановому..2043)10031,51(19401шт V план =+⋅=.2151)10031,51(20432шт V план =+⋅=Таким образом, средняя величина темпов прироста объемов выпуска составит 5,31 % в год. Прогнозные объемы продаж составят в первом плановом году -2043 шт., во втором -2151 шт.Определение объемов производства подкрепляется расчетами производственных мощностей на установленную программу выпуска в натуральных показателях. Производственная мощность устанавливается по оборудованию, являющемуся основным в технологическом процессе.Потребность в оборудовании для увеличения производственной мощности обосновывается технико-экономическими расчетами, доказывающими недостаточность имеющегося парка оборудования для выполнения заданной программы. При этом необходимо тщательно проанализировать фактическое использование имеющегося оборудования, чтобы максимально выявить резервы и возможности его более полного использования.Действующая производственная мощность рассчитывается по формуле:M =N ∗П ∗Т НОМ (4)где N – количество единиц установленного оборудования; П – производительность единицы оборудования согласно технической документации; Тном – номинальный фонд рабочего времени, определяется по формуле: Тном=(Тк – Двых – Дпр)*С*tсм , (5)где Тк – календарный фонд времени работы оборудования, дни (360); Двых – количество выходных дней в году (104); Дпр – количество праздничных дней в году (14); С – количество смен (1); tсм – продолжительность смены, ч (8).ч T ном 193681)14104360(=⋅⋅−−=. .20051936028,037шт М =⋅⋅=12

Проектная мощность рассчитывается для каждого планового года на основе действующей мощности на начало планового периода с учётом ввода и выбытия мощностей в течение этого периода по формуле (6):М пр =(N ∙ П + N ввод ∙ П ввод ∙ м 112– N выб ∙ П выб ∙ м 212)∙ Т план , (6)где Nввод, Nвыб – количество вводимого и выбывающего оборудования в течение года; Пввод, Пвыб – производительность единицы вводимого и выбывающего оборудования (согласно технической документации); м1 , м2 - число месяцев с начала ввода и выбытия до конца года соответственно; Тплан – плановый фонд работы оборудования, который может отличаться от действующего в предыдущем периоде на число смен и их продолжительность для обеспечения выпуска запланированного объема продаж.ч T пл ан 193681)14104360(=⋅⋅−−=.7811936)128028,0512703,017028,037(шт М пр =⋅⋅⋅−⋅⋅+⋅=В результате расчета мощностей и их сопоставления с объемами продаж сделаем вывод: данному предприятию необходимо провести техническое перевооружение, для этого необходимо вложить средства в развитие мощностей (табл. 1 Приложение 2).В курсовой работе предусматривается условие, что всё оборудование приобретается на заемные средства. Далее необходимо составить план погашения кредита и рассчитать показатели эффективности инвестиций.Оборудование приобретается на заемные средства.Таким образом, в результате внедрения нового оборудования мощность предприятия понижается, поэтому она не может обеспечить выполнение запланированных объемов, т. к. Мпр ¿ V1пл, 2пл. Следовательно, организационно-технические мероприятия будут неэффективными.13

2.2 Планирование затрат на производство продукции Запланированный объем продукции служит основой для составления сметы затрат на производство и реализацию продукции.Первоначально в данном разделе определим себестоимость выпуска продукции в базисном году по формуле (7):ТП баз баз баз З ТП С ⋅= (7)где Сi – себестоимость выпуска продукции по нормативу базового года; ТП – объем товарной продукции в базовом году, рассчитанный как произведение объема производства в натуральном выражении на цену товара;ЗТП – норматив затрат на 1 руб. товарной продукции в базовом году (по варианту – 0,92)....4268022000*1940руб тыс ТП баз ==..6,3926592,0*22000*1940руб тыс С баз ==Далее необходимо определить величину затрат по каждому экономическому элементу в базовом году: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты. Плановая величина себестоимости выпуска продукции определяется по формуле (8) план план А план план план план Зпр З Зсоц тр Зоп Змат С ++++=. (8)Для её расчета необходимо определить величину затрат по каждому экономическому элементу в плановом году:материальные затраты Н Ц V баз план I I I Змат Змат ⋅⋅⋅=, (9)14

где IV – индекс изменения объемов производства, который определяется как: %1001сред t V V I ∆+=, (10) IЦ – индекс изменения цен на материальные ресурсы; IН – индекс норм расхода материалов.05,1%100%31,51=+=V I ..9,22874989,0*02,1*05,1*)55,0*6,39265(1руб тыс Зматплан ==..7,24383940,0*08,1*05,1*9,228742руб тыс Зматплан ==затраты на оплату труда ПТ СЗП V баз план I I I тр Зоп тр Зоп ⋅⋅=.., (11)где IV – индекс изменения объемов производства; IСЗП – индекс изменения средней заработной платы; IПТ – индекс изменения производительности труда...5,1224803,102,1*05,1*)6,39265*3,0(.руб тыс тр Зоп пл ан ==..1,1311302,104,1*05,1*5,12248.2руб тыс тр Зоп план ==отчисления на социальные нужды СС тр Зоп Зсоц план пл ан ⋅=., (12)где СС – ставка страховых взносов в ПФ, ФСС, ФФОМС и ТФОМС в соответствии с действующем законодательством...36993,0*5,122481руб тыс Зсоц план ==..1,39603,0*1,131132руб тыс Зсоц план ==амортизационные отчисления15

выб в вод баз пл ан А А А А З −+=, (13)где Абаз – амортизационные отчисления по эксплуатируемым основным средствам в базовом периоде, определяемые как: А бал баз Н ОС А ⋅= , (14)где ОСбал – балансовая стоимость основных средств в базовом году; НА – норма амортизации действующих основных средств.118809,013200=⋅=баз А тыс.руб. Для вводимого оборудования и иного приобретаемого имущества величина ежегодных амортизационных отчислений рассчитывается по формуле (15): Т ОС А ввод вв од = , (15)где ОСввод – стоимость вводимых в плановом периоде основных средств; Т – нормативный срок службы вводимых основных средств. Авводпл2 = ..255000102550000руб тыс == Сокращение амортизационного фонда за счет выбывающего оборудова-ния рассчитывается как: N N А А выб выб ⋅= , (16) где А – амортизация по действующему на начало года оборудованию; N – количество установленного оборудованияАвыбпл2 =..2,1703751260руб тыс =⋅– за весь плановый год.Тогда получаем амортизационные отчисления:..8,12722,17025511882руб тыс З план А =−+=16

Величина амортизационного фонда определяется накопительным итогом. Полученные расчеты по амортизационным отчислениям заносятся в таблицу 2 Приложение Б.Прочие затраты определяются по формуле (17): пр баз план I Зпр Зпр ⋅= , (17)где Iпр – индекс изменения прочих затрат в плановом периоде...4,116702,1*6,11441руб тыс Зпрплан == ..121404,1*4,11672руб тыс Зпрплан ==Таким образом, себестоимость выпуска продукции:..8,411774,1167118836995,122489,228741руб тыс С план =++++=..7,4394312148,12721,39601,131137,243832руб тыс С план =++++=Для характеристики и оценки планируемого уровня затрат необходимо определить структуру себестоимости по элементам затрат (удельный вес каждого элемента). Для этого необходимо воспользоваться формулой (18). %100)(⋅=пл ан баз i i С З d , (18)где di – удельный вес i-го элемента себестоимости; Зi – величина затрат i-го элемента себестоимости; Сбаз(план) – себестоимость продукции в базовом (плановом) году.План 1: %55%1008,411779,22874=⋅=Зм ат d %30%1008,411775,12248=⋅=Зоптр d %9%1008,411773699=⋅=Зсоц d %3%1008,411778,1272=⋅=За d %7,2%1008,411771214=⋅=Зпр d 17

План 2:%55%1007,439437,24383=⋅=Зм ат d %30%1007,439431,13113=⋅=Зоптр d %9%1007,439431,3960=⋅=Зсоц d %3%1007,439438,1272=⋅=За d %7,2%1007,439431214=⋅=Зпр d Себестоимость единицы продукции определяется по формуле (19) пл ан пл ан пл ан ед V С С = (19)..24,2019406,39265руб тыс С баз ед ==..15,2020438,411771руб тыс С пл ан ед ==..42,2021517,439432руб тыс С пл ан ед ==Полученные значения сводим в таблицу 3 Приложение 2.Таким образом, себестоимость выпуска в базовом году составляет 39265,6 тыс.руб., в первом плановом году-41177,8 тыс.руб., во втором году-43943,7 тыс.руб. Затраты на 1 рубль товарной продукции в базовом году-20,24 тыс.руб., в 1плановом году-20,15 тыс.руб., во втором плановом году-20,42 тыс.руб. Рост себестоимости произошел за счет увеличения стоимости материальных затрат, рабочей силы, отчислений на социальные нужды.2.3 Планирование результирующих показателей предприятия Объем товарной продукции в стоимостном выражении (выручку от реализации произведенной продукции) планируют по действующим в плановом периоде оптовым ценам по каждой номенклатурной позиции. Так как в данном 18

проекте расчет ведётся только по одному виду продукции, товарную продукцию за каждый год следует определить по формуле (20): пл ан пл ан пл ан Ц V ТП ⋅=, (20)где V план – годовой объем производства в плановом году;Ц план – цена продукции в плановом году.В данном проекте предлагается определить значение цены в плановом периоде затратным методом. Сущность этого метода состоит в том, что предприятие определяет сумму полных затрат на единицу продукции (себестоимость единицы) и прибавляет к ней возможную сумму прибыли (норма рентабельности). Формула для исчисления цены на основе полных затрат имеет вид:  +⋅=1001R С Ц пл ан ед пл ан , (21)где R – норма рентабельности (прибыльности) продукции, %...1,2210010115,201руб тыс Ц план = +⋅=..4,2210010142,202руб тыс Ц план = +⋅= Рассчитаем товарную продукцию:..3,451501,22*20431руб тыс ТП план ==..4,481824,22*21512руб тыс ТП план ==Таким образом, объем товарной продукции в стоимостном выражении в первом плановом году составит 45150,3 тыс.руб., в втором году 48182,4тыс.руб.Показатель прибыли является обобщающей характеристикой всех сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он отражает их конечные финансовые результаты. От величины этого показателя зависят возможности развития предприятия, материальное положение работников, улучшение их социальной обеспеченности.Согласно методу прямого счета общая сумма прибыли предприятия (балансовая прибыль) складывается из прибыли от реализации продукции, прибыли от реализации основных средств и иного имущества, внереализационных доходов (за вычетом расходов).Расчет плановой прибыли от реализации продукции. Прибыль от выпуска 19

и реализации продукции рассчитывается по формуле (22) и в таблице 4 Приложение 2. V С Ц П ед пр ⋅−=)((22)Ппрбаз = (22,2-20,24)*1940 = 3802,4 тыс.руб. Ппрплан1 = (22,1-20,15)* 2043= 3972,5 тыс.руб. Ппрплан2 = (22,4-20,42)*2151 = 4838,7 тыс.руб.Результаты расчетов по всем пунктам заносятся в таблицу 7 Приложение 2.Таким образом, из полученных данных видно, что прибыль от реализации продукции в базовом году составляет 3802,4 тыс.руб., в плановом первом году-3972,5 тыс.руб., во втором году - 4838,7 тыс.руб. Расчет прибыли от прочей реализации в плановом периоде. По условиям проекта предусматривается продажа части старого оборудования. Расчет осуществляется по следующему алгоритму:1) Определяем среднюю балансовую стоимость единицы оборудования: N БС БС общ ед = , (23)где БСобщ – средняя балансовая стоимость всего установленного оборудования;N – количество установленного оборудования...03,107373,013200руб тыс БС ед =⋅=2) Определяем сумму износа оборудования: и ед К БС И ⋅= (24)где Ки – коэффициент износа оборудования.И = 107,03*0,7=74,92тыс.руб.3) Рассчитываем остаточную стоимость по формуле: И БС ОС ед ост ед −= (25)..11,3292,7403,107руб тыс ОС ост ед =−=4) Прибыль от реализации списанного оборудования определяется по формуле (26). 20

выб ост ед лик ед об N ОС ОС П ⋅−=)((26) где Nвыб. – количество выбывающих станков в i году. ОСедлик – ликвидационная стоимость единицы выбывающего оборудования...4,8395)11,32200(руб тыс П об =⋅−=Сведем данные в таблицу 5 Приложение 2. Таким образом, предприятие реализовывает во 2 план году 5 станков по ликвидационной стоимости 200 тыс.руб. И в результате этого предприятие не несет убытки.Расчет внереализационных результатов в плановом периоде. 1) Доходы от сдачи в аренду имущества предприятия. Доход от сдачи в аренду складского помещения = 880 тыс.руб.2) Доходы от краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений. Проценты, полученные по срочным депозитам, являются внереализационными доходами предприятия. Проценты по депозитам = 90 тыс.руб. в год3) Сальдо уплаченных и полученных штрафов. Пени, штрафы, неустойки возникают в связи с нарушением законов, соглашений и других документов, накладывающих различные ограничения на деятельность организаций. Их величина равна разнице между пенями и штрафами, получаемыми и уплачиваемыми предприятием. Если данная величина имеет отрицательное значение, то сумма является внереализационными расходами предприятия, и наоборот. Пени, штрафы уплаченные = 60 тыс.руб. Пени, штрафы полученные = 66 тыс.руб.Сальдо уплаченных и полученных штрафов = 60-66 = 6тыс.руб.4) Налог на имущество. В данном проекте рассчитывается от величины балансовой стоимости основных средств по ставке 2,2%. Балансовая стоимость имущества в каждом году разная в связи с движением основных средств предприятия.Налог на имуществобаз = 13200 * 2,2% = 290,4 тыс.руб.Налог на имуществоплан1 = 13200 * 2,2% = 290,4 тыс.рубНалог на имуществоплан2 =(13200 + 2550 – 107,03*5) *2,2%=334,72тыс.руб.21

5) Проценты по кредитам. Налоговый кодекс разрешает включать проценты по долговым обязательствам в состав внереализационных расходов (подп. 2 п. 1 ст. 265 НК РФ) в пределах установленной на период ставки рефинансирования ЦБ, умноженной на 1,1. Остальные проценты и сам кредит выплачивается из чистой прибыли предприятия.Ставка рефинансирования =8,25%, следовательно, 8,25%*1,1=9,08%Величина привлекаемого кредита соответствует сумме затрат на приобретение нового оборудования. В данной работе предусматривается способ погашения кредита – равными частями основного долга (табл. 6 Приложение 2). Проценты по кредиту составляют 20% от суммы кредита. Сумма кредита: 1 год = 2550 тыс.руб.; 2 год = 2550000-637500=1912500 тыс.руб.; 3 год = 1912500-637500=1275000 тыс.руб.; 4 год = 1275000-637500=637500тыс. руб.;Проценты по кредиту: 1год = 2550000 * 20% = 510000 тыс.руб.; 2год= 1912500 * 20% = 382500 тыс.руб.; 3 год = 1275000 * 20% = 255000 тыс.руб.; 4 год = 637500 * 20% = 127500 тыс.руб.Одним из важнейших элементов плана является определение числа так называемых срочных уплат и их величины. Величина срочной уплаты (Yt)в каждом расчетном периоде определяется по формуле: Yt = I +K = ∙ i + К , (27)где I – проценты по кредиту, начисляемые на непогашенный остаток;К – ежегодно погашаемая часть кредита; D – сумма полученного кредита;t – порядковый номер расчетного периода;i – ставка процента по кредиту (в долях единиц).Величина срочной уплаты: 1 год = 637500 + 510000 = 1147500 тыс.руб.; 2 год = 637500 + 382500 = 1020000 тыс.руб.; 3 год = 637500 + 255000 = 892500 тыс.руб.; 4 год = 637500 + 127500 = 765000 тыс.руб.Сумма относимых %-ов на внереализационные результаты: 1год = 2550000 * 22

9,08% = 231540 тыс.руб.; 2 год = 1912500 * 9,08% = 173655 тыс.руб.; 3 год = 1275000 * 9,08% = 115770 тыс.руб.; 4 год = 637500 * 9,08% = 57885 тыс.руб.Сумма к уплате из прибыли: 1год=1147500 – 231540 = 915960 тыс.руб.; 2год=1020000 – 143655 = 846345 тыс.руб.; 3год= 892500 – 115770 = 776730 тыс.руб.; 4год= 765000 – 57885 = 707115 тыс.руб.Таким образом, балансовая прибыль в базовом году составляет 4482 тыс.руб., в первом плановом году-4652,1 тыс.руб., во втором плановом году-6296,2 тыс.руб. При расчете балансовой прибыли были учтены: прибыль от реализации продукции, списанного оборудования, доходы от сдачи в аренду склада, от финансовых вложений, полученные и уплаченные пени и штрафы, затраты, связанные с выплатой процентов по кредитам, налога на имущество.Финансовый план завершает производственно-хозяйственное планирование деятельности предприятия. Финансовое планирование включает разработку следующих разделов: план по финансовым результатам и распределению прибыли; план по инвестициям и их финансированию; баланс доходов (поступлений) и расходов (отчислений); расчет потока денежных средств. Планирование финансовых результатов и распределения прибыли: Финансовый результат определяет чистую прибыль (убыток) предприятия, остающуюся в его распоряжении и используемую в целях финансирования его деятельности (табл. 8 Приложение 2): Прчистбаз= 4482-896,4=3585,6 тыс. руб.Конкретные направления использования собственных финансовых ресурсов предприятие определяет самостоятельно. Это является результатом стратегического планирования. Законодательство регламентирует только ту часть прибыли, которая должна направляться в государственный бюджет в виде налогов и размер формирования резервного фонда (фонда самострахования).Резервный (страховой) фонд предназначен для компенсации недополучения доходов от предпринимательской деятельности вследствие наступления факторов риска. Для российских акционерных обществ законодательством установлен четкий порядок формирования обязательного резервного фонда. Они должны ежегодно отчислять в резервный фонд не менее 5% от своей чистой прибыли. Отчисления 23

прекращаются, когда фонд достиг установленного уставом общества объема. Размер резервного фонда должен быть не менее 15% от уставного капитала предприятия.После возмещения долговых обязательств по кредиту и отчислений в резервный фонд сумма прибыли распределяется в фонд накопления и фонд потребления.Фонд накопления предназначен для финансирования капитальных вложений и НИОКР. Фонд потребления предусматривает покрытие расходов на премирование работников, оказание единовременной помощи членам трудового коллектива, культурно-бытовое обслуживание работников и прочее. Соотношение между этими фондами предприятие устанавливает самостоятельно. ОАО Мебельная Компания «Шатура» определило следующее соотношение: фонд накопления – 66%, фонд потребления – 33%.Собственники предприятия (акционеры) имеют право на получение дохода на вложенный капитал. Выплаты дивидендов осуществляются на основе решения Собрания акционеров в соответствии с учредительными документами. Расчет дивидендных выплат необходимо провести в таб. 9. Держатели привилегированных акций имеют право на гарантированное получение дохода по акциям. Поэтому эти выплаты являются обязательными и их необходимо рассчитать до начала распределения прибыли по фондам. Масса дивиденда на одну привилегированную акцию рассчитывается как: прив ном прив d P Мd ⋅=, (29)где Pном – номинальная стоимость акции; dприв – ставка дивиденда по привилегированным акциям...15,015,01руб тыс Мd прив =⋅=При отсутствии или недостаточности прибыли в планируемом году выплаты дивидендов по привилегированным акциям могут осуществляться из резервного фонда. Дивидендные выплаты по обыкновенным акциям определяются акционерами на собрании собственников по остаточному принципу, т.е. распределяется остаток чистой прибыли после распределения по фондам. 24

Так как предприятие имеет прибыль, произведем расчет суммы дивидендов:Кол-во акций=Устав.кап:ном.ст-ть 1 акции= 3000/1=3000 шт. Кол-во прив.акций=3000∙0,1=300 шт.Кол-во прост.акций=3000 – 300=2700 шт.Сумма обяз.див. = масса див. на 1 прив. акцию ∙ кол-во прив.=0,15*300=45 тыс.руб.Предприятие, исходя из запланированной величины фонда на выплату дивидендов и суммы обязательных дивидендов, определило следующие суммы дивидендов по обыкновенным акциям (табл. 9 Приложение 2).Дивиденды по обыкновенным акциям не выплачиваются, так как оставшаяся часть дохода предприятия пойдет на расширение производства (реинвестирование, т.е. повторное вложение денежных средств).Прибыль к распределению в фонды2012 = 3585,6-179,3=3406,3 тыс. руб. Прибыль к распределению в фонды2013= 3721,7-186,9=3534,8 тыс. руб. Прибыль к распределению в фонды2014 = 5037 – 151,1 = 4885,9 тыс. руб. % на выплату дивидендов = На выплату дивидендов * 100%. Прибыль к распределению в фонды% на выплату дивидендов2012 = 45*100/3406,3 =1,32 %% на выплату дивидендов2013 =45*100/3534,8 =1,27 %% на выплату дивидендов2014= 45*100/4885,9 = 0,92%Результаты финансового распределения заносятся в таблицу 10 Приложение 2. Таким образом, чистая прибыль в базовом году составляет 3585,6 тыс.руб., в первом плановом году-3721,7 тыс.руб., во втором плановом году-5037 тыс.руб. Она распределяется в резервный фонд в размере 5%, выплаты по кредиту, отчисления в фонд накопления, отчисления в фонд потребления, выплата дивидендов по привилегированным акциям. Вся чистая прибыль распределяется.25

Заключение Планирование деятельности предприятия является главным элементом в рыночной экономике. Внутрифирменное планирование, в первую очередь, нацелено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей общества и получение прибыли.За основу написания данной работы была взята мебельная компания «Шатура».В проделанной работе была проанализирована работа ОАО Мебельной Компании «Шатура» с перспективой на 2 года с учетом воздействия на результаты деятельности различных факторов. Также была представлена общая характеристика предприятия на начало планируемого периода, проведены маркетинговые исследования, охарактеризована производимая продукция, а также проведен анализ возможностей увеличения объема производства в соответствии со спросом. Из расчета действующей производственной мощности было видно, что её недостаточно для выполнения заданной производственной программы. Поэтому стало необходимо провести техническое перевооружения путем вложения инвестиций в развитие мощностей. Также проведен анализ изменения затрат на производство за счет таких факторов как: рост объемов производства и производительности труда, изменение цен на сырье и материалы (внешний фактор), изменение прочих затрат. Цена продукции определялась затратным методом. Планирование балансовой прибыли включает в себя расчет прибыли от реализации продукции, от прочей реализации основных фондов, доходы от финансовых вложений, от сдачи в аренду площади под склад, пени и штрафы, и уменьшается на величину налога на имущество, процентов по кредитам. Балансовая прибыль уменьшается в свою очередь на сумму налога на прибыль, что является величиной чистой прибыли. В резервный фонд идет 5% от чистой прибыли предприятия, далее прибыль, оставшаяся после отчислений в резервный фонд и выплат по кредиту, делится по фондам следующим образом:- фонд накопления – 66%;26

Фонд потребления – 33%;- на выплату дивидендов – 5%В целом необходимо отметить, что предприятие ОАО МК «Шатура» имеет стабильное финансовое состояние. У предприятия имеются резервы по дальнейшему развитию за счет не использованных производственных мощностей. Необходимо расширять рынки сбыта продукции, внедрять новые виды продукции с учетом новых требований потребителей.27

Библиографический список 1.Официальный сайт ОАО МК «Шатура»: http://www.shatura.com/2.Официальный сайт ЦБ России: http://www.cbr.ru/3.Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие / Н.А.Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Дело и сервис, 2005. 4.Бизнес- планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодик.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008.5.Алиев, В.С. Практикум по бизнес - планированию с использованием программы Project Expert: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007.6.Грибов, В.Д. Экономика предприятия. Практикум: учебник / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008.7.Экономика предприятия: учебник / под ред. Е.Л. Кантора. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.8.Чуев, И.Н Экономика предприятия: учебник / И.Н. Чуев, Л.Н. Чуев. – 5-е изд. - Москва, 20089.Журавлев, П.В. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: учебник / П.В. Журавлев, С.А. Банников, Г.М. Черкашин. – М.: Экзамен, 2008.10.Экономика предприятия: Тесты. Задачи. Ситуации: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Б.Н. Чернышева. – 5-е изд., стереот. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.11.Экономика предприятия [Электронный ресурс]: электрон. учебник. – Электрон. дан. – 1 эл. опт. диск (CD-ROM) цв.; зв. – М., 2011.12.Экономика предприятия: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля. – 5-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010.13.Производственный менеджмент: учебник / под. ред. А.Н. Романова, В.Я. Горфинкеля, М.М. Максимцова. - М. : Проспект, 2013. 14.Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия). Теория и практика: учебник для бакалавров / В. В.Коршунов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2014. – 433с.28

15.Романенко, И.В. Экономика предприятия: учебное пособие / И.В. Романенко. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 352 с. - Режим доступа: http:// biblioclub.ru/index.php?page=main.16.Экономика предприятия: Тесты. Задачи. Ситуации: учебник / под ред. В.Я.Горфинкеля, Б.Н.Чернышева. – 5-е изд., стереот. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 336 с. - Режим доступа: http:// biblioclub.ru/index.php?page=main.17.Смелик, Р.Г. Экономика предприятия (организации) : учебник / Р.Г. Смелик. – Омск: Омский государственный университет, 2014. – 297 с. - Режим доступа: http:// biblioclub.ru/index.php?page=main.29

Федеральное агентство по образованию

Белгородский государственный университет

Факультет бизнеса и сервиса

Кафедра экономики и управления на предприятии

Курсовая работа

по дисциплине «Организация производства на предприятиях городского хозяйства»

на тему: «Планирование управления

производством»

(на примере ООО «СУБР-3»)

Выполнила:

Студентка 4 курса

группы № 170563 в/о з/о

А.П. Петрова

Руководитель:

А.В. Сергеева

Белгород, 2008

ВВЕДЕНИЕ

I. Планирование - одна из важнейших функций управления

1.1 Виды планирования, его классификация

1.2 Планирование управления производством

1.2.1 Внутрифирменное планирование

1.2.2 Стратегическое планирование

1.2.3 Планирование производственной программы

1.2.4 Планирование издержек

II. Анализ планирования управления производством в ООО «СУБР-3»

2.1 Производственная и управленческая структура ООО «СУБР-3»

2.2 Внутрифирменное планирование ООО «СУБР-3»

2.3 Стратегическое планирование ООО «СУБР-3»

2.4 Планирование производственной программы ООО «СУБР-3»

3.1 В сфере производства

3.2 В сфере управления

3.3 В сфере экономии материально-технических ресурсов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентноспособность их товаров.

Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования.

К сожалению, в настоящее время большинство предприятий отказались от долгосрочного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. В большинстве действующих предприятий принимаемые планы охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Кроме того, составляемые планы носят фрагментарный характер. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, этого не делающие.

На предприятиях, которые планируют свою деятельность, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширяется сфера деятельности, увеличивается ассортимент выпускаемой продукции, повышается степень удовлетворенности работников своей работой.

I . Планирование - одна из важнейших функций управления

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование.

Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия. 1

Планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций (планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим способом воздействия на управляемый объект. 2

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование – прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Прогнозирование предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:

→ Разработка общих целей;

→ Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

→ Определение путей и средств их достижения;

→Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.

Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно – следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации и несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана.

В этих случаях приходится импровизировать и таким образом реагировать на возникшую ситуацию.

Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, например от личных качеств, специальных знаний, склонности к риску и гибкости сотрудников; мотивации; информированности лица, принимающего решение и др.

Процесс планирования характеризуется рядом специфических черт. 3

Организация планирования на предприятии

Организация планирования на предприятии может быть построена на принципах централизации или децентрализации плановых расчетов и их объединения (интеграции) в единый план. При этом отдельные виды планов (бизнес-план) целесообразно разрабатывать из центра (например, отдела планирования) с подключением соответствующих отделов для детализации разделов. Другие виды планов можно разрабатывать с учетом децентрализации, что определяется задачами, решаемыми предприятием.

В общем виде в каждой компании есть центральный отдел планирования или любой функциональный отдел с функциями планирования, на который возлагаются или задачи консультационного характера (методическое обеспечение процесса планирования по разделам, структурным подразделениям) или директивные полномочия. Этот отдел может выполнять следующие функции:

• а) формальные:
  • - распределение обязанностей между отделами, сотрудниками по планированию и контролю за ходом выполнения планов;
  • - составление графика разработки планов, их согласование;
  • - установление формальных требований к планово-контрольной документации;
• б) содержательные:
  • - информационно-аналитическая поддержка процесса разработки планов, их реализации и контроля;
  • - координация составления разделов планов, разработка сводного плана и система корректировки планов с учетом внутренних и внешних изменений;
• в) организационные:
  • - порядок и последовательность разработки того или иного плана;
  • - выбор приоритетной методики обоснования плановых показателей, форм представления планов и обеспечение доведения требований по планированию как до разработчиков планов, так и до исполнителей;
  • - разработка системы сбора и обработки информации (отчетной, прогнозной; внутренней, внешней; оперативной или статистической);
  • - выделение основных разработчиков планов, обозначение их соподчиненности и документооборота между ними;
  • - определение последовательности и логики разработки планов и обоснования плановых показателей, доведения их до исполнителей;
  • - определение форм и порядка отчетности по выполнению плановых заданий, система контроля и ответственности за выполнение планов.

Каждый вид работ по составлению, согласованию и утверждению планов целесообразно зарегламентировать. Этот регламент необходимо утвердить на уровне руководства предприятия, что позволит осуществлять эти работы целенаправленно и эффективно.

Показатели планов и их классификация

Показатели планов - числовые величины, характеризующие различные стороны развития деятельности экономического субъекта на перспективу.

В системе планов используются различные показатели, которые отображают как качественные, так и количественные параметры развития.

Показатели, используемые в плановых расчетах, целесообразно классифицировать по различным признакам:

• 1. По роли в управлении:
  • - директивные - обязательные для исполнения;
  • - расчетные - служат ориентиром для оценки развития предприятия или формируют факторы и условия развития.
• 2. По экономическому содержанию:
  • - натуральные (кг, м, шт. и т. д.);
  • - стоимостные, выраженные в денежной форме;
  • - относительные, определяемые в процентах, коэффициентах.
• 3. По сущностным характеристикам:
  • - количественные (объемные) - отражают объем деятельности, ресурсный потенциал (сумму, количество и структуру основных средств, количество работников и т. д.);
  • - качественные - отражают качественный уровень деятельности (производительность труда, прибыль, рентабельность и т. д.).
• 4. По форме отчетности:
  • - оперативные, отражающие текущую деятельность экономических субъектов по направлениям деятельности, центрам ответственности и т. д.;
  • - статистические, включаемые в статистическую отчетность (плановые и статистические по названию и содержанию должны быть идентифицированы);
  • - бухгалтерские (налоговые), предусмотренные в нормативных документах по ведению бухгалтерской и налоговой отчетности.
• 5. По функциональному содержанию:
  • - объемные показатели деятельности - объем производства и реализации продукции и услуг: в целом, по ассортименту, каналам сбыта;
  • - структурные показатели: структура оборота, затрат, ресурсов и т. д.;
  • - результирующие показатели: прибыль, рентабельность, эффективность, платежеспособность, коэффициенты ликвидности и капитализации;
  • - показатели социального развития коллектива (средняя заработная плата, показатели мотивации и стимулирования труда, социальной поддержки персонала и др.).

В экономических расчетах важна соизмеримость и сопоставимость плановых показателей:

• o по времени (применяются коэффициенты дисконтирования или компаундинга);
• o по видам деятельности (единая методика обоснования идентичных показателей по разным видам деятельности и унифицированные формы их представления);
• o по ценам (расчеты должны быть выполнены в сопоставимых ценах с учетом инфляции, соразмерности цен, курса различных валют).

Каждый из показателей обосновывается во взаимосвязи с другими показателями, что обеспечивает их взаимоподдержку и формирует единый целостный план развития предприятия, выраженный системой показателей. При расчетах показателей на этапе их обоснования выполняется ряд общих процедур в определенной последовательности (особенные процедуры будут рассмотрены позднее при изложении вопросов обоснования отдельных видов планов).

Процедуры процесса расчета показателей включают:

• а) оценку состояния внешней среды и потенциала предприятия:
  • - анализ развития отрасли, конкуренции;
  • - оценку конкурентоспособности предприятия;
  • - оценку потенциала предприятия - уровня изношенности основных средств, уровня технического оснащения, использования современных технологий в организации производства и реализации продукции и услуг; квалификационного состава работников на его соответствие требованиям по обеспечению качественных характеристик производства (реализации) продукции (услуг) на предприятия;
• б) прогноз внешних условий деятельности предприятия:
  • - общеэкономические прогнозы рыночной ситуации;
  • - прогноз социально-культурного развития общества;
  • - прогноз экономической ситуации;
  • - прогноз законодательно-нормативного изменения условий деятельности (налоговые платежи и т. д.);
  • - прогноз емкости рынка (сегмента рынка);
• в) целевая ориентация деятельности предприятия включает определение цели деятельности компании, реализуемой в планах:
  • - материально-вещественные цели (концепция товара, услуги с учетом их конкурентоспособности);
  • - стоимостные цели: объем реализации товаров (услуг), валовые доходы, прибыль, ликвидность;
  • - социальные цели: создание социально-доступных предприятий, стандарты отношений с персоналом, компаньоном, собственником.

Показатели планов доводятся в виде заданий до структурных единиц предприятия, сотрудников. В соответствии с этим задания плана должны быть понятны для исполнителей, реальны в выполнении, измеримы в оценке уровня их выполнения. Для того чтобы планы были реализованы, необходима соответствующая система мотивации персонала и контроля, которая отражала бы вклад подразделения (сотрудника) в достижение того или иного показателя плана.

Основные показатели планов предприятий представлены в табл. 4.

Таблица 4

Показатели планов но их видам в укрупненном разрезе

Этот наиболее упрощенный и укрупненный перечень показателей в каждой организации уточняется, разукрупняется в соответствии с решаемыми задачами и возможностями предприятия по их обоснованию и последующему контролю.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Чем отличается информация от данных?
• 2. Какие требования предъявляются к информации?
• 3. Какова классификация информации и для чего она нужна?
• 4. Кто является пользователями информации, в том числе плановой?
• 5. Как необходимо организовать процесс разработки планов на предприятии?
• 6. Классифицируйте плановые показатели и их характеристики.
• 7. Каков порядок обоснования показателей плана.

Факультет Экономический
Кафедра Экономики и менеджмента организации
Специальность 080102.65 – Мировая экономика

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Текущее планирование на предприятии

по дисциплине «Экономика организаций (предприятий)»

Исполнитель
студент группы 074 А.А Корчагина

Руководитель
профессор Г.Ф Чечета

Нормоконтроль
старший преподаватель Н.Н Медзяловская

Благовещенск 2012
РЕФЕРАТ
Курсовая работа содержит? с., ? рисунка, ? таблиц, ? источников.

ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ПРЕДПРИЯТИЕ, ПЛАН, ПРИБЫЛЬ

Введение?
1 Теоретические основы текущего планирования на предприятии?
1.1 Сущность текущего планирования и место в системе планов?
1.2 Цели и требования к текущим планам?
1.3 Основные показатели текущего планирования?
1.4 Методы планирования?
2 Текущее планирование на примере ООО «Амурагроцентр» ?
2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «Амурагроцентр» ?
2.2 Виды текущих планов организации?
2.3 Организация разработки текущих планов ООО «Амурагроцентр» ?
3 Совершенствование текущего планирования на предприятии?
3.1 Мероприятия по совершенствованию текущего планирования ООО «Амурагроцентр» ?
3.2 Ожидаемый результат от внедрения усовершенствованного текущего планирования?
Заключение?
Библиографический список 35
Приложение 36

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время трудно представить компанию, которая успешно функционировала бы без прогнозирования своей деятельности, как в текущем, так и стратегическом аспектах. Реальные перспективы бизнеса невозможно оценить без тщательного исследования уже достигнутых результатов. Организация осуществляет планирование деятельности на основе маркетинговых исследований и исходя из производственно-финансовых, организационных и иных своих возможностей.
Процессам планирования деятельности организации должен предшествовать поиск резервов роста масштабов бизнеса, источником которого служит рост капитала, как собственного, так и заемного.
Только наращивая капитал, компания может выдержать жесткие условия конкуренции, т. е. иметь возможность снизить относительный уровень цен на свой товар за счет снижения затрат.
Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.
Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.
С необходимостью планирования своих действий люди столкнулись, очевидно, еще в глубокой древности. Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганнта, А. Файоля.
Текущее планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций и решения социальных задач.
Актуальность темы обусловлена тем, что любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между отдельными подразделениями, координации с внешней средой (рынком), создания эффективной внутренней структуры, контроля за деятельностью, развития организации в будущем и т.п.
Цель курсовой работы – закрепить и углубить теоретические знания, приобрести практические навыки анализа текущего планирования предприятия, на примере ООО «Амурагроцентр». При этом поставлены задачи:

Изучить сущность текущего планирования и его место в системе планов;

Рассмотреть цели и требования к текущим планам;

Познакомиться с видами планирования;
Рассмотреть основные показатели и методы текущего планирования;

Проанализировать деятельность ООО «Амурагроцентр», связанную с текущим планированием;

Рассмотреть мероприятия, использующиеся для совершенствования текущего планирования предприятия;
Оценить ожидаемый результат от внедрения усовершенствованного текущего плана;

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

оно имеет дело с выбором из множества возможной альтернативы развития предприятия в будущем;
реализация выбранной альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня. Отсюда всегда существует вероятность ошибки;
планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия (начиная с производства изделий, их реализации и кончая дальнейшим его развитием); определяются стратегия и политика по их достижению; разрабатываются длительные планы, в которых скоординировано выполнение показателей, отражающих различные стороны ведения экономики предприятия;
исходной посылкой планирования должен стать принцип, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (собственников, учредителей, коллективов акционеров, государства и т. д.);
в силу различий в самой сущности и характере проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, например, приобретение оборудования и характер его использования, кадровая политика, определение ассортимента продукции и рынка сбыта требуют рассмотрения в долговременном плане.
В то же время текущее обеспечение предприятия сырьем и материалами, плата за энергию, воду нуждаются в анализе в краткосрочном периоде.

научность планирования;
полнота и точность планирования;
непрерывность планирования;
эластичность и гибкость планирования;
экономичность планирования;
возможность контроля планов;
возможность оперативной корректировки планов.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.
Основными разделами комплексного текущего плана являются:

план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;
план товарного обеспечения;
план издержек обращения;
финансовый план.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для аналитической работы, по меньшей мере на порядок больше.
Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:
1) анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год);
2) подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;
3) подготовка предварительных планов структурных подразделений;
4) оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану организации, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;
5) составление окончательного плана и программ;
6) подготовка финансовых бюджетов.
1.4 Методы планирования
Противоположностью планирования является импровизация, которая приводит к большим финансовым рискам, потерям. Планирование является составной частью рационального функционирования субъекта хозяйствования.
Планирование > Выработка и принятие решений > Реализация и программы > Контроль
Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

выработку общих целей субъекта хозяйствования;
детализацию и конкретизацию целей для определенного этапа развития;
определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
контроль за достижением целей.

Используют индуктивный метод мышления (от частного к общему). На рисунке из частных точек образуется общая кривая.

Статистические
Экстраполяции (развитие состоит из 2-х составляющих):

Интерполяции (развитие исходя из граничных данных)

Метод огибающих кривых

Методы аналогии

Публикационные (опережающие, параметрические) методы.

Интенсивные
Экстенсивные

Коэффициент роста;
Функциональные характеристики;
Темпы роста и т.д.

Объем выпуска;
Величина дохода и т.п.

Анализ динамики публикаций и определение перспектив развития (рост или спад).
Патентный метод (анализ патентов и новшеств).

Индивидуальные:

Методы интервью различных экспертов

Методы аналитических справок

	P 1	P 2	P 3	…….
P 1	P 11	P 12	P 13	…….
P 2	P 21	P 22	…….	…….
P 3	…….

Каждый вариант представляет совокупность соединений параметров. Затем оценивается целесообразность вариантов.
Алгоритм морфологического анализа:

Точно оформить проблему.
Определить класс средств (условия и ограничения).
Определить характеристические параметры.
Каждый параметр (элемент структуры) классифицировать по диапазонам, режимам реализации.
Составляется морфологическая карта (модель).
Формируются варианты решений путем комбинации элементов морфологической карты.
Оценка принципиальной возможности реализации варианта.
Оценка эффективности или приоритетности варианта для включения в прогноз развития.
Методы генерации идей

Метод дерева целей.

Формирование (идентификация) целей для каждого уровня дерева.
Формирование критериев оценки элементов для каждого уровня дерева.
Определение весовых коэффициентов значимости.

	Макс. прибыли	Развитие производства	Ценность продукта
Значимость	0,7	0,3
А	5	8	5,9
Б	7	1	5,2

Матричный метод

Составляется матрица (факторы*объекты).
Суммируем по строке (в строках влияние фактора на объект: 0 – не влияет, 0,5 – слабо влияет, 1 – влияет, 1,5 – сильно влияет).
Произведение строк на столбец суммы.
То же самое по столбцу.
Выявляем значимость факторов.
Метод коллективной экспертизы.

Формирование экспертной группы.
Определение компетентности эксперта

Оценка представительности или репрезентативности группы:

Получение индивидуальных суждений экспертов по заданной проблеме.
Обобщение мнений об относительной важности заданной проблемы группой экспертов.
Оценка степени согласованности экспертов с учетом коэффициента вариации

Построение гистограммы распределения мнений экспертов.

Построение сценария прогнозов.
Разработка поисковых прогнозов динамики основных характеристик.
Морфологический анализ с т.з. определения вариантов развития.
Разработка дерева целей.
Оценка элементов уровня дерева целей (важность, полезность, состояние готовности при реализации).
Оценка альтернатив развития.
Верхние уровни принимают окончательное решение.
Разработка вариантов распределения ресурсов по элементам дерева целей.
Оценка и проработка принятого варианта прогноза.

ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «АМУРАГРОЦЕНТР»

2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «Амурагроцентр»
Общество с ограниченной ответственностью «Амурагроцентр» действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».
ООО "Амурагроцентр" - одно из крупнейших предприятий, перерабатывающих зерновые и бобовые культуры на Дальнем Востоке России, включающее в себя мощности по производству:
- гидратированного соевого масла;
- рафинированного дезодорированного соевого масла;
- шрота соевого пищевого;
- шрота соевого кормового тостированного;
- сои экструдированной кормовой;
- полнорационных комбикормов и комбикормов-концентратов;
и т.д.................