Жизненный цикл персонала в организации. Жизненный цикл сотрудника в организации

Введение

1. Жизненный цикл работника в системе управления персоналом

1.1 Характеристика товара «рабочая сила»

1.2 Конкурентоспособность товара «рабочая сила»

1.3 Модели жизненного цикла товара «рабочая сила»

2. Планирование карьеры

2.1 Понятие и типы деловой карьеры

2.2 Этапы карьеры и важные потребности человека

2.3 Отношение между этапами карьеры и стадиями жизни

2.4 Планирование карьеры

Заключение

Список литературы

Введение

Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в современной экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации работников является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.

Квалификация работников в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные, технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

НТП порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда.

Также в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия - это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и НТП.

Таким образом, в условиях перехода к рыночной экономике на основе НТП предъявляются новые, более высокие требования к работникам, их профессиональной подготовке, техническим и экономическим знаниям. Для того, чтобы управлять процессом развития персонала, необходимо знать жизненный цикл работника.

Поэтому целью данной работы является изучение жизненного цикла работника как объекта управления.

Раскрыть понятие жизненный цикл работника;

Дать характеристику моделям жизненного цикла;

Раскрыть понятие карьеры и ее типов;

Показать этапы жизненного цикла профессиональной карьеры.

Тема данной работы стала особенно актуальной, что определяется малой ее освещенностью в учебной литературе.

1. Жизненный цикл работника в системе управления персоналом

1.1 Характеристика товара «рабочая сила»

Рабочая сила представляет собой товар особого рода, производственные созидательные качества которого целиком определяют конкурентоспособность и прибыльность предприятия. Она является основным ресурсом и определяется совокупностью физических, умственных и духовных способностей, благодаря которым человек может участвовать в трудовой деятельности. Особенность «рабочей силы» как товара состоит в том, что собственником и носителем этого товара является работник со всеми его правами человека и гражданина общества, на страже которых стоит общество. Работодатель не может использовать работника по своему произволу, он должен соблюдать общественные нормы и морали, требования государственного законодательства и международных конвенций, регулирующих рынок труда. Работодатель не имеет права нарушать законодательство о продолжительности рабочего времени, об оплате труда, о безопасности труда в различных условиях. Еще важнее та особенность товара «рабочая сила», что этот товар производственного назначения, личный фактор производства в отличии от общественных факторов (орудий и средств труда, инструментов, сырья, зданий, сооружений, земли и т. п.). Но суть его в том, что он является решающим фактором производства, а работник -- главной производительной силой. Это признает и хозяйственная практика, и экономическая наука. Особенность товара «рабочая сила» заключается также в том, что его нельзя положить на склад на хранение, как это можно сделать в отношении других товаров. Скажем, если работник не продал свою способность к труду, то ему, как собственнику товара, нет никакой пользы от этого. Более того, он не будет иметь дохода, стало быть, всех, необходимых для своего существования, жизненных средств. Тем не менее, способность к труду будет требовать все новых жизненных средств для ее поддержания. Количество этих жизненных средств и их цена на рынке потребительских товаров, необходимых работнику для поддержания способностей к труду, определены еще до продажи «рабочей силы» и нужны ему постоянно, независимо от того, продал или не продал; он свой труд. Эта особенность товара «рабочая сила» имеет огромное значение для рыночной экономики в целом. Уместно заметить в связи с этим, что во всех странах рыночной экономики труд оплачивается работодателем после того, как использовался им в течение некоторого времени, установленного договором о купле-продаже «рабочей силы», скажем, в конце каждой недели. Наемный работник дает использовать свою рабочую силу раньше, чем она оплачивается, т. е. работник как бы кредитует работодателя. Это доказывается в тех случаях, когда работодатель оказывается неплатежеспособным в результате банкротства, и работник теряет свою заработную плату (при отсутствии соответствующей системы страхования). Как и всякий товар, рабочая сила имеет потребительную стоимость. Продавец фактически отдает лишь проданную им потребительную стоимость рабочей силы. Покупателю товара принадлежит потребление способности к труду. Маркетинговое понятие потребительной стоимости рабочей силы включает целостную, интегральную характеристику товара под углом измерения его потенциальных возможностей для удовлетворения рыночных интересов каждого из участников деятельности.

В наиболее общем плане потребительная стоимость товара «рабочая сила» представлена следующими характеристиками:

1. Основные характеристики, определяемые предназначением товара «рабочая сила» определенного уровня и содержания профессиональных знаний, навыков, умений.

2. Физические характеристики, определяемые демографическими особенностями рабочей силы, а именно пол, возраст, семейное положение, место жительства и т. д.

3. Расширенные характеристики, определяемые особенностями психо-мотивационного механизма профессиональной деятельности (способностями и мотивами к труду), целеустремленность и активность, работоспособность, культурный уровень.

4. Специфические характеристики, связанные с конкретными особенностями требований потребителя к качеству товара рабочей силы (уровень профессиональной гибкости, степень географической мобильности, преимущества перед конкурентами, коммуникабельность, лояльность, владение персональным компьютером, иностранным языком, наличие водительских прав и т. п.).

Товар «рабочая сила» можно классифицировать по временному параметру и по типу спроса в зависимости от сочетания характеристик. По временному параметру в зависимости от типа договора (контракта) товар «рабочая сила» может быть длительного пользования. Работодатель заключает трудовое соглашение на длительный срок. Как правило, это работники так называемого, первичного рынка труда, впоследствии, некоторые из них могут составить кадровое ядро предприятия. Они имеют некоторые преимущества в оформлении трудовых соглашений и в оплате труда. Временные работники или работающие по принципу частичной занятости или временно замещающие, а также оказывающие единовременные услуги -- это товар «рабочая сила» кратковременного пользования.

Классификация товара «рабочая сила» по временному параметру продиктована гибким подходом менеджмента к кадровой политике и связанной прежде всего с дифференциацией рабочей силы по признаку их ценности и, соответственно, привязанности к фирмам. Это проявляется в формировании так называемых внутренних рынков труда, когда в фирмах выделяется «ядро» постоянного высококвалифицированного персонала, пользующегося льготами и привилегиями, и «периферия» -- работающие по индивидуальным контрактам, на принципах временной или частичной занятости и т. п. Последняя служит своего рода «буфером» при резких технологических изменениях и колебаниях конъюнктуры.

Классификация товаров «рабочая сила» по типу постоянного спроса, -- это когда рабочая сила нанимается часто, без особых колебаний и с минимальными усилиями по сравнению с другой рабочей силой. Примерами такой рабочей силы могут быть: младший обслуживающий персонал, рабочие массовых предприятий и т. д. По типу предварительного отбора, когда набираемая рабочая сила проходит через анкетирование-тестирование, собеседование. Кандидатов, как правило, сравнивают между собой по показателям пригодности качества трудового потенциала. Примеры: высококвалифицированные рабочие, менеджеры, консультанты. По типу особого спроса, в случае, когда работники владеют специфическими знаниями и навыками, ради которых значительная часть работодателей готова затратить дополнительные усилия и средства: опытные специалисты по недвижимости, опытные бухгалтеры, специалисты по сбыту, ведущие конструкторы. И последнее -- по типу, пассивного спроса. Это может быть рабочая сила, о которой работодатель не знает или знает, но обычно не задумывается об их найме: специалисты по рыночным исследованиям, инженеры по технике безопасности, менеджеры по связи с общественностью и др.

1.2 Конкурентоспособность товара «рабочая сила»

Конкуренция -- это соперничество в определенной области двух и более претендентов за достижение одной и той, же цели. Особое значение конкурентные отношения имеют в области рынка труда. Помимо функций по организации и регулированию процессов вовлечения, высвобождения и перераспределения рабочей силы, рынок выполняет ряд стимулирующих функций, способствующих развертыванию конкуренции между всеми субъектами рынка труда, повышению их заинтересованности в эффективности, росту их активности и предприимчивости. В силу сложности структурно-функциональной организации труда всегда существует определенное несоответствие между рабочими местами и трудовыми ресурсами. Часть рабочих мест, требующих для своего обеспечения очень высокую квалификацию, остается незанятой, а часть лиц, не имеющих специальной подготовки, не могут найти работу. В такой ситуации возникает конкуренция не только между безработными за то, чтобы получить хоть какую-нибудь работу, но и конкуренция между высококвалифицированными работниками и специалистами за более выгодное предложение своего труда, поскольку работа на новом, временно свободном рабочем месте, требует не только высокой квалификации, но и оплачивается по более высоким тарифам. В этих условиях возрастает самоценность рабочего места и ожесточается конкуренция за предпочтительные рабочие места. Этому способствует повышение требований к качественным характеристикам работников, к умению работника включать в производственный процесс не только профессионализм, но и всю гамму свойств и качеств присущих человеку.

Между работодателями также наблюдается состязательность за привлечение в свою фирму наиболее опытных и высококвалифицированных специалистов. Привлекают таких работников, как правило, путем установления более высокой цены за труд, воздействуя тем самым на спрос рабочей силы. При этом растет лишь спрос на отдельные категории работников -- высококвалифицированных специалистов, а общий спрос на рабочую силу может остаться неизменным, даже снизиться. Такой спрос можно определить как избирательный или сегментный, поскольку он касается лишь определенной группы работников, имеющих конкретную профессию или квалификацию. Примером может служить сегодняшний спрос не просто на бухгалтеров, которыми рынок рабочей силы насыщен, а на бухгалтеров-аналитиков. Конкуренция существует между бухгалтерами за рабочие места и между работодателями за бухгалтеров-аналитиков. Конкуренция на рынке труда носит дифферецированно-избирательный характер, поскольку проявляется в рамках определенного сегмента и стимулирует активность определенного контингента работников. На рынке труда конкуренция служит координации действий экономических агентов, формирующих соответственно спрос и предложение на рабочую силу в рамках определенного сегмента через ценовой механизм оплаты труда. Практически, на рынке противостоят друг другу не только два экономических агента, а множество различных агентов, дифференцированных по сегментам и мотивам деятельности.

Следует заметить, что победа в конкурентной борьбе на рынке труда для конкретного субъекта определяет не только возможность продать или не продать свой товар, как это есть при конкуренции товаров, имеющих физическое воплощение, а нечто значительно большее, определяющее судьбу и будущее конкретного человека. В этой связи роль и значение методов и приемов самомаркетинга неизмеримо возрастает. Умение правильно оценить себя и предложить свой труд и победить в конкурентной борьбе (т. е. получить работу) представляет собой в большинстве случаев конечную жизненную цель субъектов рынка труда.

Как и всякий обычный товар конкретная рабочая сила имеет свои показатели конкурентоспособности, которые характеризуют ее положение и перспективы на рынке труда. По характеристике, приведенной В. В. Томиловым и Л. Н. Семерковой конкурентоспособность товара «рабочая сила» -- это степень развития комплекса используемых в процессе трудовой деятельности способностей индивида и его квалификации. Перерва П.Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - С.50. Это -- свойство индивида, характеризующее степень удовлетворений конкретной потребности в его рабочей силе по сравнению с другими индивидами. Конкурентоспособность товара «рабочая сила» определяется по результатам маркетинговых исследований и является показателем качественной оценки человеческого капитала работника. Конкурентоспособность индивида показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям найма рабочей силы на рынке труда, отражающие конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. Как свойство способности к труду, конкурентоспособность характеризует качественную сторону трудового потенциала индивида. Из этого следует, что от уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала, которые являются общим правилом. Исключения возникают в результате деформации производственного процесса. В этом случае переход от потенциальных возможностей работника к непосредственно живому труду также деформируется. Условия найма на рынке труда детерминируются спецификой найма на конкретных предприятиях. Конкурентоспособность работника можно определить как степень развития используемых на предприятии (фирме) при данном уровне организации отношений производства и труда, способностей и квалификации работника.

Высокий уровень конкурентоспособности работника позволяет ему выдержать конкуренцию со стороны реальных и потенциальных претендентов на его рабочее место или самому претендовать на другое более престижное рабочее место. С позиции работника уровень его конкурентоспособности -- это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности предприятия, определения уровня и направленности инвестирования в работников, направленности привлечения, отбора, распределения, перераспределения работников и, в целом, для эффективной организации управления персоналом.

Критерии конкурентоспособности работника приведены в таблице 1, где особо отмечена важность информации о численности и структуре работников, имеющих низкий уровень конкурентоспособности и нуждающихся в социальной защите. Перерва П.Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - С.51.

Таблица 1 Критерии конкурентоспособности работника

При анализе кадровой ситуации следует учитывать, что модель движения работников определяется положением на рынке труда. Так, в условиях полной занятости стабильность работника низкой конкурентоспособности и совокупной неконкурентоспособной рабочей силы падают, так как перемещение между сферами производства и труда для этой категории работников не связано непосредственно с профессиональной мобильностью и определяется лишь причинами текучести. Уровень стабильности работника высокой конкурентоспособности, напротив, растет, как и уровень стабильности совокупной конкурентоспособной рабочей силы вследствие незначительной дифференциации условий оплаты труда. В то же время, уровень стабильности совокупной конкурентоспособной рабочей силы падает в результате селективной политики предприятий, направленной прежде всего на поддержку конкурентоспособных работников. Подвижность работника высокой конкурентоспособности растет. В результате мобильности он выбирает оптимальные для него условия труда. Это означает развитие тенденции к стабильности совокупной конкурентоспособной рабочей силы.

1.3 Модели жизненного цикла товара «рабочая сила»

Жизненный цикл продукта -- это концепция, которая пытается описать сбыт продукции, прибыль потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга. Можно выделить три модели жизненного цикла такого специфического товара, каким является рабочая сила:

1. Жизненный цикл совокупной рабочей силы в сфере использования.

2. Жизненный цикл специалиста.

3. Жизненный цикл карьеры специалиста.

Выбор той или иной модели жизненного цикла рабочей силы обусловлен ролью и целями субъекта на рынке рабочей силы. Для модели жизненного цикла совокупной рабочей силы в сфере производства характерна четкая зависимость между жизненным циклом производимого предприятием продукта и жизненным циклом совокупной рабочей силы. При выводе продукта на рынок появляется спрос на рабочую силу. Естественно, на этапах роста спроса, зрелости продукта, и насыщения рынка продуктом -- профессионально-квалификационный состав рабочей силы сначала растет, а затем стабилизируется. На этапе спада спроса на продукт идет и снижение спроса на труд. При выводе нового продукта на рынок и при снижении спроса на выпускаемые еще товары возможно сокращение численности за счет временных работников при сохранении «ядра» квалифицированной рабочей силы. Но снижение спроса на труд может сопровождаться не только увольнением, а, например, снижением уровня заработной платы, применением частичной занятости. Цель -- сохранить квалифицированную рабочую силу до нового подъема производства, осуществляя мероприятия по совершенствованию структуры профессионально-квалификационного состава. В основу модели жизненного цикла рабочей силы заложена попытка наладить взаимосвязь между стратегическим планированием и планированием рабочей силы, выступающей в данном случае одним из обеспечивающих ресурсов производства, так называемыми человеческими ресурсами. Очевидно, что залогом успешной реализации этой идеи является изменение самой философии производственного планирования, отношения плановиков и маркетологов к оценке важности планирования «человеческих ресурсов», доведение до сознания менеджеров необходимости и принципиальной возможности согласовывать производственно-хозяйственную стратегию предприятия с планами развития персонала. Проблема взаимоувязки стратегического планирования и планирования рабочей силы состоит в том, что между ними всегда существует определенный временной лаг. При назначении, например, менеджера на какую-либо должность отдают предпочтение прежде всего специальным знаниям в области того продукта, производством которого он призывается руководить, а не общеуправленческой подготовке. Тем самым игнорируется тот факт, что на разных стадиях жизненного цикла продукта эффективное управление им требует различного понимания роли этого продукта, разных критериев эффективности его производства и сбыта, соответствующих стилей управления и ориентации менеджеров. То есть, философия внутрипроизводственного управления в данном случае заключается в том, что по мере движения продукта по своему жизненному циклу доминирующими становятся различные типы управленческих знаний, стилей и подготовки.

Вторая модель жизненного цикла рабочей силы -- жизненный цикл специалиста. Рабочая сила по определенной профессии, специальности или квалификации как товар проходит различные стадии -- от зарождения специальности (профессии, квалификации) до ее угасания и отмирания. На стадии зарождения и расширения сферы применения товара «рабочая сила» -- спрос на него растет, в дальнейшем он становится устойчивым, на стадии угасания и отмирания -- сокращается. Длительность каждой стадии определяется прежде всего жизненным циклом техники и технологии, породивших данную специальность (профессию, квалификацию), то есть уровнем развития НТП. Модель жизненного цикла специалиста может быть рекомендована для разработки планов подготовки специалистов учебными заведениями, особенно для коммерческих, а также для разработки концепции маркетинга частными агентствами по найму рабочей силы. Исходя из концепции жизненного цикла товара, рост продаж и прибыльность необязательно являются признаком долговременного успеха на рынке рабочей силы. Товар может давать прибыль в течении 2--3 и более лет, но в стратегическом плане быть плохим объектом инвестиций. Так, совсем недавно существовал достаточно высокий спрос на бухгалтеров. В настоящее время рынок рабочей силы насыщен этими специалистами, в дальнейшем следует ждать спада спроса на них.

Следующая модель жизненного цикла товара «рабочая сила» -- жизненный цикл карьеры специалиста. Каждая стадия жизни человека характеризуется потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем он может более или менее передвинуться на следующую стадию. Для специалиста является важным продвижение по службе или карьера. Карьера -- это индивидуально-осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы в течение трудовой деятельности. Жизненный цикл карьеры специалиста характеризуется стадиями карьеры, через которые проходят люди в течение своей трудовой деятельности, обычно: стадия до работы, стадия первоначальной работы, стадия стабильной работы и пенсия. Понятие стадий карьеры является фундаментальным для понимания и управления развитием карьеры. Важно, кроме того, принять во внимание стадии жизни. Индивиды проходят по ступеням карьеры как по ступеням жизни, но, естественно, взаимодействие между ними весьма сложное. Остановимся более подробно на этой модели жизненного цикла работника - жизненный цикл карьеры специалиста.

2. Планирование карьеры

2.1 Понятие и типы деловой карьеры

Имеется большое количество определений понятия «карьера», но единого, общеупотребимого, не существует. Термин «карьера» (от фр. cariere) в самом общем понимании обозначает успешное, быстрое продвижение в области общественной, служебной, научной или какой-либо другой деятельности. Можно отметить ряд характерных признаков определения термина. Первый: в общих определениях присутствует признак успеха: «успешное продвижение», «путь к успехам», а также результат достижения успеха. Далее, карьера понимается и как процесс, и как результат, определенный итог этого процесса. Как специфическая характеристика выступает и охват этим термином достижения успеха в широком диапазоне деятельности: служебной, научной, общественной и др.

Второе толкование понятия «карьера» подразумевает род, занятий, профессию, например артистическая карьера. Карьера -- путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также самое достижение такого положения. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. - С.333.

Когда мы говорим о карьере, обычно имеем в виду поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Чаще всего в этом видят продвижение вперед по однажды выбранному пути; например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств или субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Занимаясь своим должностным или профессиональным ростом, человек осознанно занимает определенные позиции и строит соответствующим образом свое поведение в области трудовой деятельности. Траектория движения выстраивается им самостоятельно с учетом особенностей внутри и вне организационной реальности, а также собственных целей, желаний и установок. Е. Молл предлагает следующую классификацию карьеры: Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. - С.334.

* скорость продвижения по уровням иерархии системы управления;

* последовательность занимаемых должностей, позиций;

* перспективная ориентация (она подразумевает три варианта: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее сохранение);

* личностный смысл должностного продвижения. Например, его целями могут быть как самореализация, так и личное обогащение; власть и решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе.

Основываясь на этих показателях, Молл считает, что для современной России характерны следующие восемь типов карьеры, которые, в свою очередь, в значительной степени определяют организационное поведение руководителей.

Суперавантюрная карьера. Ее основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры:

* случайная -- в основе которой лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время);

* совместная - ее основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями.

Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при довольно высокой скорости продвижения или значительном изменении сферы деятельности.

Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями.

Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации.

Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредоточивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и на личных интересах.

Прагматичный (структурный) тип карьеры. Его избирают люди, предпочитающие наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдается личным интересам.

Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз маловероятно, а движение вверх невозможно. Основной задачей работника является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы.

Преобразующий тип карьеры. Данный тип связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея.

Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.

2.2 Этапы карьеры и важные потребности человека

карьера жизненный цикл работник

Уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания лидеров организаций, потому что их потенциал способствует выживанию и развитию предприятия в динамичной и конкурентной обстановке.

Эффективное управление профессионалами начинается с учета решающих характеристик четырех стадий профессиональной карьеры. В то же время профессиональные работники могут избежать многих разочарований и затруднений, если они тоже лучше будут представлять этапы своей карьеры.

Стадия 1. На предприятие молодые специалисты приходят, уже обладая определенным набором технических знаний, но часто не понимают и не знают тех требований и ожиданий, с которыми к ним подходят в организации. Поэтому они должны работать в тесном контакте с более опытными работниками. Отношения, складывающиеся между молодыми работниками и их непосредственными руководителями, являются отношениями ученичества. Центральным моментом этого периода является изучение и следование указаниям наставника, с тем чтобы показать свою компетентность в тех или иных вопросах.

Чтобы успешно и эффективно продвигаться на этой стадии, требуется готовность смириться с сознанием зависимости. Некоторые специалисты не могут приспособиться к ситуации, близкой к той, в которой они находились, обучаясь в школе. Обычно они ожидают, что их первая работа даст им больше свободы и не будет направляться и контролироваться авторитетной фигурой, как в школе.

Стадия 2. Специалист получает возможность работать самостоятельно. Передвижение на этот этап зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной технической или другой специальной области. Может быть проведена техническая экспертиза, например в области навыков (умение пользоваться компьютером).

Первоначальная деятельность работника на второй стадии состоит в том, чтобы быть независимым «генератором идей» в выбранной области. Профессионал надеется как можно меньше полагаться на других. Важно учитывать, что психологическое состояние независимости значительно отличается от состояния зависимости, характерного для первой стадии, поэтому могут возникнуть некоторые проблемы. Вторая стадия важна для будущего профессионального роста. «Провал» на этой стадии возможен при отсутствии необходимой уверенности в себе.

Стадия 3. Здесь профессионалы становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе. Они стремятся расширить круг своих интересов и все больше взаимодействуют с людьми вне пределов своей организации. Таким образом, главным родом деятельности на этой стадии является тренинг и взаимодействие с другими.

На третьей стадии специалисты, как правило, несут ответственность за работу других, что иногда приводит к значительным психологическим стрессам. Это объясняется тем, что теперь в центре их внимания находится работа других, а не только своя собственная. Поэтому те, кто не могут справиться с этими новыми требованиями, могут по своей воле вернуться на вторую стадию. Для некоторых работников удовлетворение работой заключается в том, что другие совершенствуются под их руководством и получают все более сложную и лучшую работу. Профессионалы такого рода зачастую остаются на третьей стадии вплоть до пенсии.

Все компании, стремящиеся достичь хороших результатов, должны создать условия для того, чтобы менеджеры выступали в качестве наставников по отношению к работникам.

Отношения наставничества между страшим и младшим коллегами подразумевают совершенствование мастерства последнего. Такое отношение дает молодому специалисту поддержку, помогающую ему осознать смысл своей работы. В некоторых компаниях профессионалы на третьей стадии не продвигаются до тех пор, пока не смогут продемонстрировать способность подготовить младших коллег к продвижению и большей ответственности.

Стадия 4. На эту стадию попадают не все, так как ее характерной чертой является, в частности, формирование стратегии развития самого предприятия или долгосрочное стратегическое планирование. Деятельность такого рода предполагает, что специалист пробует играть роли менеджера, предпринимателя и «генератора идей». Его первичная обязанность как профессионала -- определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с важными фигурами за пределами фирмы. Профессионалы -- это, как правило, люди, которые умеют влиять на других, т. е. руководить непрямыми способами в случае введения людей, отбора персонала, оформления организации. Если человек в прошлом полагался лишь на прямые методы руководства, он будет испытывать значительные затруднения при решении такого рода задач.

Понятие стадий карьеры является фундаментальным для понимания и управления развитием и карьерой. Важно, кроме того, принять во внимание жизненные этапы. Индивиды проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни.

Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенными задачами, способствующими развитию индивида, прежде чем он сможет более или менее передвинуться на следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей, что отражено в таблице 2. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. - С.338.

Таблица 2 Этапы карьеры

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют следующие этапы жизни. Юность для большинства людей занимает период с 15 до 25 лет. Важным в период юности является достижение «единства (тождества) Я». Молодые люди в значительной степени сосредоточены на выборе карьеры или места работы. В этом возрасте они могут быть напуганы значительным пробелом между тем, что, как им видится, они могут делать, и тем, что, по их мнению, они должны делать, чтобы преуспеть. Последние годы юности обычно совпадают с первоначальным наймом; (если «тождество Я» еще не достигнуто, человек может испытывать затруднения в течение этого периода.

Ранняя взрослость - годы между 25-летним и 35-летним возрастом. В течение этого периода индивиды начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами и организациями. Здесь для молодых людей важно осознание себя в качестве взрослых, так как это предопределяет успех прохождения данного этапа.

В терминах стадий карьеры ранняя зрелость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Возможны конфликты между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры, например требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение, не совместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.

Взрослость -- период между 35 и 65 годами. В это время основное внимание акцентируется на деятельности и достижениях. На данном этапе жизни важно продуктивное и творческое использование своих талантов и возможностей. В контексте работы зрелость означает строительство организаций, производство новых идей и продуктов, обучение молодежи и др. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения на всем ее протяжении. Здесь успех зависит от достижения «тождества Я» до согласия с другими, достижения целей предыдущих двух стадий.

Зрелость -- последний этап жизни. Этот этап индивид успешно проходит, если достигает «полноты Я», т.е. не приходит в отчаяние от своей жизни и своего выбора. Эта стадия служит собственному удовлетворению и совпадает с пенсионным периодом.

Согласно другой модели, модели жизненного цикла индивида социального психолога Эриксона, жизненный цикл человека состоит из восьми стадий. Первые четыре стадии - это детство. От них зависит, как сложится вся остальная жизнь. Пятая -- юность, на которую как раз и приходится выбор профессии и поиск подходящей работы, а также выбор спутника жизни. Шестая стадия -- начало взрослого периода. Здесь основные события -- ухаживание и брак. Средний возраст -- седьмая стадия, связанная с родительской функцией и освоением определенной профессии. На завершающей, восьмой, стадии человек осмысливает прожитую жизнь и подводит итоги. Развивая эту модель, Левинсон пришел к выводу, что при переходе от одной фазы к другой человек принимает ключевые решения, определяющие его жизнь на 5-7-10 лет. Им выделяются критические точки на жизненном пути: 20, 30 и 40 лет. В эти моменты с точностью до двух лет социальная среда предъявляет человеку совершенно разные требования. Многие другие исследователи также выделяют кризис сорокалетних. Известен кризис пятидесятилетних, когда после пятидесяти усиливается страх болезней, что влияет на стратегию поведения. Нобелевский луареат Ф. Модильяни, исследуя модели жизненного цикла, обратил внимание на колебание доходов и связанную с ними политику их перераспределения, также влияющих на карьеру.

2.3 Отношение между этапами карьеры и стадиями жизни

Успешная карьера зачастую является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Согласно исследованиям люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют относительно низкую производительность в работе.

Наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, - это выбор карьеры. Теорию выбора карьеры предложил Дж. Л. Голланд. Согласно Голланду данный выбор отражает личность, а не является случайным событием, где большую роль играет шанс. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. - С.340. Достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Каждого человека можно отнести в определенной степени к одному из шести типов личности:

1) реалистической - человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов, -- «машинист»;

2) исследовательской -- такой человек предпочитает быть аналитиком и точным ученым - «исследователь»;

3) артистической -- человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточенный -- «декоратор»;

4) социальной -- этот человек любит работать в коллективе и, помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую, -- «школьный консультант»;

5) предпринимательской - человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей, -- «адвокат»;

6) конвенциональной (или обыкновенный) -- любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов -- «бухгалтер».

В человеке всегда доминирует один из типов, но в зависимости от ситуации человек использует широкий спектр стратегий в рамках двух или более типов.

При определении направления карьеры важно знать, каким навыками обладает человек. Одного желания занять то или иное место недостаточно. Необходимо обладать определенным количеством знаний, опыта и навыков или быть в состоянии развить те из них, которые требует его профессия.

Поэтому для молодого специалиста очень важно получить по возможности наиболее полную информацию о будущей работе и о требованиях, предъявляемых к работнику. Для этого должны существовать точные описания деятельности для той или иной профессии, что позволит человеку сопоставить свои знания, способности и опыт с предъявляемыми требованиями.

Изучение своих навыков и личностной ориентации позволяет человеку лучше понять значение выбранной им профессии. Но часто этого бывает недостаточно для того, чтобы гарантировать успешную карьеру. Поэтому в выявлении потенциала служащих большую роль играют предприятия.

Когда организация осознает важность развития карьеры, первое, что она должна сделать, -- предложить своим работникам разнообразные возможности. Это могут быть простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Такие программы являются наиболее ценными, когда они регулярно предлагаются, открыты для всех работников, модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Центральной идеей этих программ является сочетание потребностей и целей работников с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

При правильной организации и целенаправленных усилиях по развитию карьеры можно помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, создать и дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Если организация берет на себя обязательство по развитию карьеры, тем самым снижается показатель устаревания людских ресурсов, которое дорого обходится предприятию.

2.4 Планирование карьеры

Для большинства людей карьера -- это набор случайностей, а не результат реализации долгосрочного плана. Для успешного развития карьеры не всегда бывает достаточно одних пожеланий человека, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Здесь важны и такие характеристики для продвижения по иерархической лестнице, как профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Сегодня организация оказывает своим сотрудникам помощь в планировании карьеры. Человеческий фактор в производстве в последние десятилетия играет все большую роль. Он стал одной из основополагающих причин успеха организации, и поэтому руководство заинтересовано в развитии карьеры своих сотрудников. Это способствовало тому, что планирование и управление развитием карьеры в последние двадцать лет стало одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Через планирование карьеры сотрудник получает представление том, какую должность в перспективе он сможет занять, если приобретет соответствующий опыт в течение определенного времени, если будут требуемые исходные условия и сотрудник получит хорошую, оценку (т. е. если осуществится планомерное развитие карьеры).

В свою очередь, развитие карьеры - это те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой -- последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов. Планирование карьеры в организациях подразумевает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры индивидом с возможностями, достигнутыми в данной организации. Регулирование продвижения -- это следствие особого рода деятельности, связанной с такими возможностями. Здесь соединяются два процесса. С одной стороны, нужно определить средства для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры как средство достижения целей; с другой стороны, данное планирование сегодня позволяет многим фирмам использовать его как способ предотвращения проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры своих служащих.

Равная ответственность здесь лежит и на организации, и на индивидах. Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и с помощью консультирования понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих работников.

При планировании и реализации карьеры нужно наладить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это подразумевает выполнение таких задач, как устранение карьерных тупиков; планирование карьеры для каждого сотрудника с учетом его потребностей и ситуаций; достижение открытости управления и повышение качества процесса планирования карьеры; изучение карьерного потенциала сотрудников и т. д. Как уже отмечалось, важно добиться совмещения потребностей (целей) индивида и организации. Возможно использование разнообразных способов.

В западной практике наиболее распространены неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями. Эти подходы довольно неформальны. Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками являются специальные семинары и особые центры самооценки.

Неформальное консультирование. В обязанности кадрового отдела в организациях часто могут включаться услуги по консультированию pаботников, желающих оценить свои возможности и интересы. Данный процесс затрагивает область личных интересов, так как они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Вследствие этого консультации в этой области рассматриваются фирмой как одна из услуг своим служащим, хотя и не основная.

Консультацию может провести руководитель. Такая консультация обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником. Эффективной оценка работы будет в том случае, если она содержит информацию, позволяющую работнику понять; насколько он хорошо работает и чего может добиться в будущем. Таким образом, пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме и в пределах какого-то отдельного участка работы, и в целом по организации. Но обычно они имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому зачастую необходимо применить более формальные и систематические подходы.

Планирование и управление развитием карьеры требует определенных усилий как от самого работника, так и от его организации. Но сам этот процесс предоставляет обеим сторонам ряд преимуществ. Для сотрудника это означает:

* потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

* более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

* возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

* мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

* возможность профессионального развития работников и всей организации с учетом их личных интересов;

* планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

* группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые посты.

Эти и ряд других преимуществ побудили некоторые организации создать у себя формальные системы управления развитием карьеры сотрудников.

Заключение

Практика показала, что одним из центральных элементов системы планирования персонала является именно планирование карьеры специалистов, относящихся к потенциальному первичному рынку рабочей силы. Оно должно исходить из двух основных условий: потребностей фирмы заполнять освобождающиеся (вакантные) рабочие места и потребностей персонала ощущать прогресс в своей карьере. Эффект прогресса может достигаться не только при продвижении работника вверх по иерархической лестнице, но и при назначении его на другие работы, т. е. при смене функциональной области его труда или при назначении на другие рабочие места без изменения трудовых функций.

Таким образом, концепция жизненного цикла рабочей силы интересна по ряду причин. Во-первых, жизнь товара «рабочая сила» стала короче. Во-вторых, новые профессии и специальности требуют значительных затрат, т. е. увеличиваются инвестиции в «человеческий капитал». В-третьих, возможно предвидеть изменения в потребностях потребителей рабочей силы, конкуренции. В-четвертых, дает хорошую базу для планирования товара «рабочая сила» и его эффективного использования.

Подобные документы

Понятие карьеры в управлении персоналом, ее виды. Сущность планирования и контроля деловой карьеры работником, связь между этапами карьеры и потребностями. Методы планирования карьеры: формальное и неформальное консультирование, премирование и льготы.

реферат , добавлен 14.05.2012


Понятие и виды карьеры как иерархического отражения пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Жизненный цикл работника как объект управления. Организация работы по планированию и реализации карьеры.

реферат , добавлен 07.07.2014


Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки. Модель жизненного цикла Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.

курсовая работа , добавлен 23.05.2015


Понятие карьеры, ее классификация и разновидности, характеристика и отличительные признаки. Направления реализации внутриорганизационной карьеры, ее цели и задачи. Подходы к построению карьеры в зависимости от самооценки и уровня притязаний работника.

презентация , добавлен 26.05.2009


Определение и классификация видов карьеры, этапы её развития и потребности на каждом из этапов. Характеристика некоторых целей карьеры. Необходимость и функции управления карьерой, архаический и современный подходы. Направления развития карьеры.

презентация , добавлен 26.07.2015


Сущность и структура жизненного цикла организации, его основные этапы и значение. Методика анализа жизненного цикла организации. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла. Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010


Теоретико-методологические аспекты понятия деловой карьеры персонала организации, цели и правила ее построения. Этапы карьеры работника организации, мероприятия по ее совершенствованию. Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса.

курсовая работа , добавлен 10.04.2011


Понятие и концепции моделей жизненного цикла организаций. Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла. Проблема формирования критериев определения стадии жизненного цикла. Возникновение, развитие, стагнация, возрождение организации.

курсовая работа , добавлен 02.12.2014


Понятие и разновидности карьеры, оценка ее роли и значение в жизни работника. Этапы ее построения для сотрудников предприятия. Организационно-экономический анализ ООО "Новгороднефтепродукт", система планирования карьеры персонала и ее совершенствование.

курсовая работа , добавлен 10.04.2014


Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

О некотором зацикливании на циклах. Даже у автомобиля, любимого свитера и пылесоса «срок жизни» не всегда соответствует гарантийному. Простите за банальность, но человек несколько сложнее холодильника. «Жизненный цикл» персонала ничем не отличается от «жизненного цикла» семейных отношений и цивилизации - у каждого свой и зависит от множества факторов.

В общем и среднем, специалистам рекомендуется работать на одном месте 3 года: выход на «проектную мощность» или адаптация в должности (1–6 месяцев), работа и совершенствование (2 года), накопление знаний для следующего перехода (3–6 месяцев). Но эти сроки и этапы существенно корректируются в зависимости от вида бизнеса, специальности, уровня должности и ответственности, не говоря уже о жизненных обстоятельствах самого специалиста (начинающий специалист, опытный, карьерист, тихоня и т. д. и т. п.).

Букетно-розовый период бывает у влюбленных, когда они не обращают внимания на недостатки... А как бы вы определили начальный период в отношениях сотрудник-работодатель? Какие ошибки могут совершить в этот период обе стороны?

Не думаю, что можно определить какой-либо период в отношениях между руководителем и специалистом как «букетно-конфетный».

В отличие от влюбленных, в первый период общения нового сотрудника с руководителем последний очень придирчиво и внимательно оценивает все достоинства и недостатки новичка. Этот период, как правило, называется испытательным сроком. Его протяженность составляет от 3 до 6 месяцев.

Что касается ошибок:

• самой распространенной является надежда на то, что новый сотрудник, нигде ничего не меняя (бизнес-процессы, система управления, инвестирование и т. п.) существенно улучшит положение дел;
• не менее стандартной ошибкой является надежда нового сотрудника на то, что он будет успешен, если станет работать, как на прежнем месте.

Период зрелости наступает у всех? Как происходит «созревание» сотрудника, по каким признакам его можно отслеживать?

Что бы ни подразумевалось под термином «созревание», для оценки персонала существуют KPI в разных видах. Мониторинг успешности сотрудника должен работать без остановки, тогда руководство имеет возможность во время предложить сотруднику дополнительное обучение, применить стимулирующие меры, повысить, перевести, уволить.

«Северные пчелы» изнашиваются всего за один месяц сбора нектара - их привозят с юга на север самолетом, и в условиях белой ночи они пашут круглые сутки...

Кто, когда, как, почему, где «изнашивается» в бизнесе настолько, что, как и эти пчелы, более профнепригоден?

Очень красивый и трагичный образ. К счастью, он не применим к людям, если, конечно, мы не говорим о рабовладении, принудительном труде или труде в безвыходной ситуации.

Да, бывают люди с неустойчивой психикой, которые не увольняются от странных работодателей, использующих непрофессиональную систему управления, предполагающую работу на износ. Есть специалисты, которые не умеют рационально распределять свою нагрузку, не умеют делегировать полномочия и т. д.
Есть и работодатели, закладывающиеся на текучесть персонала, из-за низкой оплаты или экстремальных условий труда, без соответствующей компенсации, или нездорового внутрикорпоративного климата, или несоответствия ответственности и полномочий и т. д. и т. п.

Причин для «износа» множество, сроки износа варьируются без закономерностей.

Как на практике можно использовать знания о жизненном цикле персонала? Можно ли и как заранее планировать не только обучение, развитие, но и дальнейшую судьбу сотрудников в компании?

Планирование развития карьеры практикуется в большинстве компаний с развитым уровнем менеджмента. Такой план развития прописывается по каждой категории персонала и адаптируется, исходя из личности сотрудника и в соответствии с его индивидуальными темпами развития и стратегическими планами компании. Это мера особенно эффективна в условиях дефицита специалистов.

Поколение «геймеров» как-то изменит картину циклов?

Как уже говорилось, красивый журналистский термин «жизненный цикл персонала» не имеет никакого отношения к реальным закономерностям в области управления персоналом.

Развитие профессиональной карьеры специалистов, даже в рамках одной компании, не имеет строгих временных рамок, а только качественные и количественные показатели эффективности в рамках стратегии компании.

Один торговый представитель по продаже пива, со средневысокими показателями продаж по всем 6 брендам продукции, через год стал руководителем группы, еще через год прошел обучение и возглавил филиал по продажам. Его одногодок после 3 лет работы без продвижения и с высочайшими показателями по двум из 6 брендов пива, уволился. Закономерно, ведь компании необходимы продажи всех 6 видов.

Секретарь работает на одном и том же месте более 13 лет, от продвижения по службе в другие отделы отказывалась неоднократно. Ей нравится быть секретарем, и это не противоречит планам компании.

Бухгалтер участка в иностранной компании, не стремившаяся к продвижению, через пять лет была уволена как не прошедшая аттестацию по развитию. Компания ежегодно индексировала оклады, а платить за линейные функции заработную плату, превышающую доход новичка наполовину, не выгодно.

Позиции - консультант кадрового агентства, агент по страхованию, художник, писатель и т. д. вообще не предполагают роста, при этом специалисты осваивают новые технологии, гармонично развиваются, а их руководители не ломают голову над их искусственным продвижением по карьерной лестнице.

Красивые образы не всегда отражают реальность.

Целенаправленно и инициативно развиваясь в социальных организациях, работник, путем постоянного самосовершенствования, достигает высокой квалификации и профессионального мастерства, выражающихся в результатах всей организации, общественном признании достигнутого, его должностном росте. Развитие потенциала работника обеспечивает формирование, закрепление и расширение профессиональных, деловых и ряда других специфических качеств, обеспечивающих эффективное решение стоящих перед ним задач. Оценка этих достижений обусловливает не только повышение оплаты труда работника, но и его продвижение по службе, получение и выполнение новых обязанностей, построение карьеры.

Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временно й последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей. Подразумевается, что эта последовательность в той или иной мере отражает профессиональный квалификационный рост работника, расширение и углубление его способностей. В этом смысле карьера представляет последовательность достижения определенных результатов должностного роста, профессиональной специализации, накопления и совершенствования деловых качеств, интеллектуального развития работника. Понятно, что для успешного карьерного продвижения работнику необходимо формировать и постоянно совершенствовать профессиональные и деловые качества. Условно этот процесс изображен на рис. 11.1.1.

Рис. 11.1.1. Составляющие карьерного роста работника

Качества объединяют присущие индивиду от рождения или приобретенные и развитые характеристики его профессиональных, деловых и личных способностей, возможностей, являются основой построения карьеры. Выявление, исследование, анализ и оценка качества являются задачами такого важного направления работы с персоналом, как профессиональная диагностика. В отличие от профессиональной ориентации она ставит целью определить предназначение индивида в наиболее перспективных именно для него формах деятельности.

Навыки – осваиваемые и закрепляемые практические приемы, обеспечивают целенаправленные действия на основе выработки конкретных умений в результате систематизированной подготовки работника. Они формируются с самого начала жизнедеятельности человека, во многом определяя ее характер, темпы, результаты. Первичные навыки индивида обеспечивают получение, накопление и использование знаний в качестве основного ресурса его дальнейшей социальной адаптации, профессионального совершенствования и интеллектуального развития.

Культура как исторически сформировавшаяся совокупность достижений, форм и содержания функционирования и развития общества, обеспечивает адекватную адаптацию работника в организации. Являясь необходимым условием его карьерного продвижения, культура обеспечивает восприятие деятельности работника окружающими, его эффективную интеграцию в профессиональное сообщество и карьерный рост. Она обеспечивает достижение необходимого уровня развития профессиональных, деловых и личных качеств индивида, характеризующего высшую оценку его достижений, обеспечивающую общественное признание. Такая оценка становится основным признаком, характеризующим работника и обусловливающим его карьерный рост в организации.

Пройдя основные ступени карьерного роста, конкретный работник приобретает статус – официально закрепляемое или неформально складывающееся позиционирование в иерархии организации. Совокупностью полномочий, степенью доверия статус определяет положение работника, отражающее признание его административных прав и возможностей личного влияния на окружающих.

Карьерное продвижение работника в виде последовательности занимаемых им должностей осуществляется в условиях конкуренции соискателей, определяя становление особых карьерных отношений. Как правило, даже в тоталитарных организациях они строятся на рыночных принципах, насыщаются субъективным содержанием и развитием, формируя специфические условия карьерного продвижения. Вырабатываются определенные требования к соискателю, применяются эффективные методы оценки и сопоставления кандидатур соискателей как внутри организации, так и вне ее. Возможность карьерного продвижения создает необходимые условия для профессионального совершенствования, становления карьерных амбиций личности, удовлетворение которых обеспечивается организацией.

Профессиональная карьера отражается продвижением работника по иерархии должностей организации и четко ориентируется на организационную структуру. При этом продвижение работника может осуществляться не только по вертикали, но и по горизонтали, что отражает необходимость освоения им более широкого спектра функциональных направлений перед выдвижением на должность руководителя более высокого уровня. Формируются так называемые: «восходящие», «горизонтальные» и даже «нисходящие» типы профессиональных карьер, характеризующиеся специфическими особенностями организации и адаптации в ней работника.

Особое значение как со стороны работника, так и со стороны организации уделяется планированию профессиональной карьеры, обеспечению динамики, стабильности, эффективности ее развития в рамках реальной.

Траектория формирования и развития карьеры работника может иметь не только вертикальную, но и горизонтальную направленность. Это обеспечивает бо льшие возможности должностной сменяемости в организации, обновления приоритетов квалификации, профессиональной специализации, повышения эффективности производственной и управленческой кооперации. Показателен пример организации управления в японских компаниях, где руководителю необходимо приобрести определенный опыт работы в должностях каждого из своих будущих заместителей. Наличие у кандидата подобного опыта в зарубежных и в отечественных современных компаниях все чаще становится не только желательным, но и обязательным требованием, часто публикуемым в объявлениях о конкурсе на замещение той или иной вакантной должности.

В зависимости от традиций и специфики организации такая задача может решаться в форме стажировки, замещения исполнения обязанностей и даже временного их совмещения, позволяющих кандидату сформировать четкое представление о напряженности труда, информационном обеспечении. Подобное ознакомление носит локальный характер и не предполагает овладения руководителем всем объемом функций каждого из подчиненных, но позволяет представить возможный спектр работ методом «погружения».

Такой подход становится основой формирования модели взаимодействия руководителя со своими подчиненными и дает конкретную ориентацию последующего карьерного роста. При этом быстро и точно определяется сегмент перспективного профессионального применения данного кандидата в конкретных подразделениях организации. Результаты подобной оценки становятся характеристикой инновационного потенциала работника, ориентиром планирования профессионального роста, импульсом его дальнейшего карьерного продвижения.

Карьера работника может принимать самые разнообразные конфигурации, зависящие от региональных, отраслевых, организационных, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов. Все это отражает возможности формирования разнообразных траекторий построения карьеры работника и обусловливает необходимость исследования жизненного цикла как объекта управления.

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций – от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника (рис. 11.2.1).

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.

Рис. 11.2.1. Модель жизненного цикла работника

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем, анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации, заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника. Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред– и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

национальная культура и нравственное воспитание;

социальная инициатива и трудовая мотивация;

профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

социальное обеспечение и благотворительность;

общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления.

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой (см. рис. 11.2.1). Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.

Построение и исследование предполагает установление жизненного цикла работника основных понятий, выделение составляющих элементов карьеры, их взаимосвязи и взаимодействия на протяжении всего трудового периода. К ним, прежде всего, относят такие элементы, как отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности, дальнейшее продвижение, осуществляющееся на основе полученного образования и накопленного опыта. Именно в этих элементах реализуются и развиваются рассмотренные выше качества, навыки, знания, культура, искусство профессионала, которые, в свою очередь, и определяют его карьерное продвижение.

Планирование оптимального карьерного роста работника в рамках трудового периода жизненного цикла позволяет наиболее эффективно спланировать использование его потенциала и развитие должностного продвижения, построения карьеры в условиях реальной организации. Карьерный рост отражает направление, последовательность и динамику развития служебной карьеры работника, обосновывает логику и перспективы профессионально-иерархического продвижения в рамках всего трудового периода жизненного цикла. Период карьерного роста конкретного работника выходит, как правило, за рамки одной организации или компетенции ее руководителей, что обусловливает выделение в нем отдельных частей.

Одной из определяющих характеристик этого многогранного, специфического и во многом вероятностного процесса становится цикличность. Периодическое повторение таких устойчиво осуществляющихся последовательностей, как подбор – подготовка – расстановка, работа – оценка – продвижение, ресурс – резерв – состав и т. д. во многом определяет не только построение собственно карьерного процесса, но и осуществление основных процедур управления им.

Исследования, проводимые учеными ГУУ на отечественных предприятиях и в организациях, показывают, что карьерное продвижение большинства работников от должности к должности отражает повторяющуюся последовательность основных составляющих элементов, процедур. Это указывает на необходимость циклического планирования основных карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл работника, объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения. Состав и содержание этапов получают различные наименования но, по сути, составляют четко заданную последовательность, которую можно представить в виде карьерного цикла (рис. 11.3.1).

Рис. 11.3.1. Составляющие элементы карьерного цикла работника

Каждая из выделенных на рис. 11.3.1 процедур может проходить в различных формах, обеспечивающих эффективное достижение результата в конкретном случае. Например, подготовка может проводиться как в ходе получения общего или специального образования, так и непосредственно на рабочем месте по специально разработанной для конкретных условий программе, а адаптация – в виде стажировки, исполнения обязанностей, испытательного срока, временного замещения должности. В любом случае название каждого элемента лишь в самом общем виде обозначает его направленность, ориентирует на содержание и результаты. При этом карьерный цикл работника представляет достаточно четкую последовательность, раскрывающую сущность, содержание и преемственность основных видов деятельности на всем его протяжении.

Весь цикл и его элементы становятся объектом контроля, анализа, оценки и воздействия руководства организации, службы управления персоналом. Основой выделения и позиционирования задач, планирования и осуществления функционирования и развития является карьерный цикл работника. Цикличность выделяется в качестве конструктивной основы, принципа построения и механизма функционирования объекта управления. Из этого прямо следует, что процедуры проектирования, разработки и осуществления целенаправленного воздействия на карьерный цикл также должны формироваться с учетом цикличности.

Прогнозирование, планирование, организация и сопровождение карьерного цикла осуществляются службой управления персоналом организации совместно с работником и его непосредственным руководителем. Состав и содержание этой деятельности определены, достаточно устойчивы и многократно повторяются, что, в конечном счете, и обуславливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием работника в рамках одной должности.

Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Это определяет теснейшую взаимосвязь и необходимость конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом работника. Разработка, представление и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия во многом обеспечивает эффективность проведения карьерной работы в организации в целом.

В 1998-2000 гг. в ракетно-космической корпорации «Энергия» учеными ГУУ была разработана и внедрена модель управления карьерным циклом менеджера. Она позволила создать универсальный механизм организации карьеры менеджера на основе эффективного освоения и осуществления этапов карьерного цикла, взаимодействующего с циклом управления карьерой (рис. 11.3.2).

Последовательность и взаимодействие элементов данной модели отражают процедуру происходящих с менеджером или конкретным работником преобразований, этапность и содержание решаемых им задач, формы его самоорганизации и профессионального управления ею.

Рассматриваемая процедура циклично и последовательно увязывает организацию карьерного цикла менеджера с содержательным участием в этом общем процессе службы управления персоналом. Эти задачи ставятся и решаются в рамках комплексной модели тесно взаимодействующего с карьерным циклом работника цикла управления карьерой.

Его построение и использование основано на субъектном тиражировании и периодическом повторении сложившегося состава операций и действий, целенаправленно применяемых на соответствующих этапах карьерного цикла менеджера.

Рис. 11.3.2. Модель управления карьерным циклом менеджера

Активно реализуемые современными компаниями программы адаптации и применения моделирования карьерного продвижения работника хорошо зарекомендовали себя в качестве процессуальной основы организационно-методического обеспечения реальной организации карьерного цикла менеджера. Они также успешно применяются к построению карьерных циклов специалистов, интегрированных в систему управления персоналом корпорации, объединяющую всю совокупность кадровых функций подразделений. Это позволяет использовать циклическое моделирование в качестве универсальной основы прогнозирования, планирования и построения карьеры подавляющего большинства работников организации.

Формирование, осуществление и развитие карьерного цикла основано на объектной и содержательной структуризации его состава и конфигурации. Структуризация выражается в применении службой управления персоналом трехступенчатой системы отбора, подготовки, апробации, выдвижения и расстановки работника по схеме: «ресурс – резерв – состав», реализуемой в рамках трудового периода жизненного цикла работника. Переход к каждой новой должности в этой системе предусматривает выдвижение, оценку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации менеджера, по результатам которых разрабатывается и осуществляется программа его карьерного продвижения. Такая система объективно становится основой построения и ориентации цикла управления карьерой работника.

Обоснованность постановки задачи комплексного и эффективного управления человеческими ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем карьера работника как один из основных компонентов и показателей функционирования и развития человеческих ресурсов далеко не всегда рассматривается в качестве самостоятельного объекта воздействия. Более того, ряд ученых и практиков считают, что собственно карьера, ее последовательность и динамика лишь отражают результат управления человеческими ресурсами и не являются непосредственным объектом управления. Постараемся далее обосновать необходимость управления карьерой работника как стратегически важной и тактически продуктивной задачи современного менеджмента.

Сегодня уже не нужно доказывать, что вложения в работника, повышение его квалификационного уровня, развитие деловых навыков становятся одним из решающих факторов повышения эффективности организации в целом. В ряде современных корпораций, где интеллектуальная составляющая бизнеса является определяющей, такие вложения давно составляют «львиную долю» инвестиций. Это доказывает необходимость постановки и решения комплекса задач управления карьерой работника, формирования самостоятельного направления в управлении персоналом.

Содержание этой работы складывается сегодня эмпирически, можно выделить ряд уже утвердившихся и доказавших эффективность успешного решения задач. К ним относятся: прогнозирование, планирование и построение карьеры, повышение отдачи и обеспечение должностного роста работника. Решение отдельных задач уже рассматривалось выше, здесь остановимся на повышении эффективности использования квалификационного потенциала работника в целом как основном источнике его карьерного роста и улучшения результатов работы организации.

Основными ресурсами повышения эффективности использования профессионального потенциала работника являются:

индивидуально-профессиональная диагностика;

перманентное самообразование;

карьерно-должностная ориентация;

социально-психологическая подготовка;

должна проявляться предметно-проблемная адаптация;

систематическое повышение квалификации;

стажировки на перспективных должностях.

Все перечисленное должно основываться на непрерывном, активном и содержательном взаимодействии работодателя и работника. Целенаправленным, профессиональным и административным участием в этом процессе занимается чаще всего непосредственный руководитель. Со стороны работника оно должно поддерживаться инициативой, самоорганизацией и последовательным совершенствованием, отражающими уровень профессиональной грамотности; должны проявляться карьерные амбиции и активность в достижении поставленных целей. Такое взаимодействие должно быть интегрировано в процессы управления персоналом корпорации, что обеспечивает непрерывность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников.

Собственно карьерное продвижение и получение полномочий является одним из основных стимулов, а закрепление и использование статуса новой должности – мотивом самосовершенствования работника, на взаимодействии которых основывается эффективность работы организации. Карьерный рост, должностное продвижение становятся определяющими успех показателями многих, но далеко не всех работников. Периодичность того или иного продвижения предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности работника, обусловленной его привыканием к должности. Особенностью проявления такой индивидуальной психофизиологической характеристики отношения работника к своим обязанностям является устойчивое снижение эффективности его труда по прошествии определенного периода работы в должности.

Необходимость преодоления этого негативного эффекта подчеркивается широко известным и используемым принципом «периодической сменяемости». Так, в практике японского менеджмента на его основе разрабатываются и применяются 3-5-летние циклы ротации, обеспечивающие своевременное обновление содержания профессиональной деятельности работника. Особенностью такой ротации является использование принципа сменяемости при периодическом переходе менеджера с должности руководителя производственной службы на должность руководителя управленческого подразделения. Эффективно применяется такой подход и при проведении последовательной ознакомительной стажировки будущего руководителя в должности каждого из своих намечаемых заместителей. Продуктивно решая ряд параллельных задач, эти процедуры основываются на разнообразном использовании принципа периодической сменяемости вида, формы и содержания профессиональной деятельности, существенно повышая ее конечные результаты.

Эффективность труда работника отражает общий результат выполнения вмененных ему в обязанности работ, функций, заданий, его влияние на конечную эффективность работы организации. После определенного периода роста и достижения максимума эффективность труда работника в каждой конкретной должности, постепенно. Этим объясняется целесообразность продвижения работника на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении периода эффективного функционирования.

Продолжительность периода работы в определенной должности определяется составом и содержанием обязанностей, исполняемых работником. На увеличение этого периода влияет сложность и длительность освоения профессиональных обязанностей, время совершенствования работника в их исполнении. Вместе с тем, на увеличение этого периода влияют и такие факторы, как разнообразие, обособленность, уникальность, инновационность исполняемых работником обязанностей, их место и роль в общем процессе работы организации.

Вместе с тем, необоснованное увеличение продолжительности карьерного цикла работника объективно приводит к консервации достигнутого профессионального уровня, технологическому застою, производственной стагнации, психологической пассивности. Причем негативное воздействие этих тенденций перевешивает значение накопленного должностного опыта тем больше, чем дольше работник или руководители затягивают переход к новому карьерному циклу.

Периодическая смена должностей работника необходима на протяжении всего жизненного цикла. Оптимальное количество должностей, последовательно занимаемых работником на протяжении жизненного цикла, зависит от ряда отраслевых, производственных, организационных факторов и колеблется в среднем от четырех до семи. Карьерный рост менеджеров, как правило, включает большее число должностей, обусловленное необходимостью освоения управляемых ими объектов.

Вместе с тем, периодическая смена вида деятельности, должности, статуса, полномочий, ответственности работника как цель и средство повышения эффективности его функционирования и развития становится одним из определяющих стимулов самосовершенствования. Подобный эффект характерен для самоинициированных карьерных процессов и представляет одну из типовых форм самоорганизации по принципу «цикл в цикле». Она позволяет накапливать, адаптировать и применять банк типовых решений по универсальным процедурам, осваиваемым и используемым конкретным работником на новой, более высокой должности.

Основным эффектом такой методики организации жизненного цикла работника является проецирование начала нового карьерного цикла на точку максимальных достижений предыдущего периода, которой соответствует максимальная эффективность работы в должности. Это обеспечивает преодоление уже формирующихся тенденций стагнации и определяет начало развития нового карьерного цикла, обеспечивающего мобилизацию скрытого потенциала работника. Суть самоорганизации проявляется здесь в динамичной ориентации на карьерный рост и максимальную мобилизацию потенциала работника на достижение амбициозных профессиональных целей. Общая последовательность карьерных циклов работника графически представлена на рис. 11.4.1.

В 1999-2002 гг. учеными ГУУ были собраны и проанализированы результаты оценки эффективности работы менеджеров таких отечественных компаний, как РКК «Энергия», «Газпром», «Машприбор», «Химмаш», прямо подтвердившие приведенную зависимость

Возможно, оцениваемое как 2-4-кратное отставание производительности труда на отечественных предприятиях по сравнению с ведущими западными компаниями отчасти и объясняется искусственным сдерживанием должностного и профессионального обновления обязанностей персонала. Ориентация служб персонала на как можно больший стаж работы при подборе кандидата, особенно из своей организации, оправдана далеко не для всех, особенно управленческих должностей. Нередко она приводит к эффектам «привыкания», «вырабатывания», «манкирования обязанностями», вызывающим стагнацию профессиональной деятельности работника.

Смена приоритетов, кадровое обновление, применение новых подходов, взглядов, оценок совершенно необходимы в рыночных условиях и, прежде всего, на управленческих должностях. Здесь мобильность, гибкость, обновление руководства становятся совершенно необходимым ресурсом адаптации организации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. Этому способствует внедрение конкурсности и конкурентности в процедуры отбора и назначения конкретного руководителя.

На эффективное и комплексное решение всех этих задач направлена программа управления карьерой работника предприятия. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, она позволяет целенаправленно и взвешенно выстраивать карьерную перспективу персонала в тесной взаимосвязи с решением задач кадрового обновления менеджмента организации.

Рис. 11.4.1. Карьерные циклы в жизненном цикле работника

Классический подход к оценке эффективности экономических процессов и систем предполагает отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Повышения эффективности можно достигать двумя способами: увеличивая результаты или сокращая затраты. Решение задачи повышения эффективности карьеры работника предполагает достаточно простые и понятные действия: они могут выражаться как в достижении более высокого должностного положения и карьерного продвижения, так и в сокращении временны!х, трудовых и прочих связанных с этим затрат.

В современных отечественных организациях все больше внимания начинают уделять вопросам продвижения сотрудников, их обучению и карьерному росту. В ОКБ «Сухого», к примеру, где средний возраст конструкторов и инженеров 47 лет, с молодых и способных в буквальном смысле пылинки сдувают. Всех молодых специалистов на предприятии условно разделили на три категории: будущие конструкторы, будущие управленцы и те, кто еще никак себя не проявил. К «конструкторам» и «управленцам» прикреплены наставники и кураторы, один из них – сам генеральный директор Михаил Погосян. Кроме того, будущих управленцев отправляют на курсы по менеджменту, а для конструкторов организуют лекции преподавателей МАИ на интересующие фирму темы. Результат, как говорится, налицо: инженер-технолог фирмы Елена Польшина (28 лет) через пару месяцев должна возглавить технологическое бюро цеха агрегатной сборки, а Александр Школяр (30 лет) уже стал заместителем директора программы, другими словами, заместителем главного конструктора. Еще один пример – РАО «Норильский никель», чьи старики-профессионалы отпахали за полярным кругом не один год и мечтают как можно быстрее перебраться в края с более мягким климатом. Заместитель генерального директора Норильского горного комбината Виктор Томенко (29 лет) и заместитель начальника планово-экономического управления Норильской горной компании Михаил Коврижников (26 лет) – недавние выпускники Норильского индустриального института. Одно из предприятий объединения «Кольская горно-металлургическая компания» отбирает самых способных учеников средних школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали и сплавов и технических вузах Мурманска. Все пять лет они получают фирменную стипендию (от 4 до 10 минимальных зарплат), практику проходят на комбинатах компании, туда же приходят работать после института. Если стипендиат уже во время практики подает идею, полезную для компании, какое-нибудь техническое новшество, к примеру, то, скорее всего, первая запись в его трудовой книжке будет не просто «инженер» или «специалист», а «начальник отдела». Того же В. Томенко сразу после пятого курса назначили начальником отдела налогов Норильского комбината.

В реальной жизни сам человек и принявшая его на работу организация чаще всего оценивают не абсолютную эффективность складывающейся карьеры, а относительную, сравниваемую с гипотетически возможной. При этом рассматриваются не столько возможности конкретного работника и насущные требования организации, сколько маловероятная, идеальная модель карьерного роста, порой просто невозможного в данной ситуации. И все же такой прием может успешно применяться, решая параллельно задачи мотивации и стимулирования карьерного роста конкретного работника.

Оба этих подхода чаще всего применяются ко всему трудовому периоду жизненного цикла конкретного работника, позволяя только «постфактум» констатировать достигнутые результаты. С позиций профессионального менеджмента гораздо важнее анализировать и применять оценки эффективности осуществления каждого карьерного цикла работника, цикла управления карьерой и их взаимодействия соответственно. Это позволяет перейти от констатации результатов к реальному воздействию на процесс, обеспечивая возможность его последовательного совершенствования и развития. Математическое описание цикла и происходящих в нем процессов хорошо известны и описаны в литературе, что позволяет применять формализованный инструментарий анализа и оценки эффективности карьерного цикла работника и управления им.

Рассматриваются модель карьерного роста индивида, ее основные элементы и траектории карьерного продвижения работника в рамках организационной структуры управления. Выделен, обоснован и представлен жизненный цикл работника как объект управления. Приводится конкретная детализация состава и содержания жизненного цикла работника, раскрываются возможности рационализации и совершенствования на этой основе работы с персоналом, представлена модель организации жизненного цикла работника. Раскрыты состав и содержание карьеры работника, составляющие его карьерного цикла, в качестве конкретного примера представлена модель управления карьерным циклом менеджера. Описаны управление карьерой, условия, факторы и оценки возможных последовательностей карьерных циклов, раскрыты содержание, конструирование и оптимизация представленных вариантов построения последовательностей карьерных циклов в жизненном цикле работника.

1.Карьера работника является одним из важнейших объектов систематического исследования, проектирования и воздействия менеджмента организации.

2. Конструктивной основой эффективного проектирования и построения карьеры работника объективно становится трудовой период его жизненного цикла.

3. Максимальная эффективность труда и результативность карьеры работника обеспечивается системой профессионального роста и должностного продвижения на протяжении всего трудового периода его жизненного цикла.

4.Эффективность управления карьерой работника достигается реализацией перспективного и комплексного подхода к оценке.

5.Эффективность управления карьерой работника достигается реализацией комплексного подхода к оценке и использованию его профессионального потенциала.

б.Оценка эффективности построения карьеры работника объединяет комплекс показателей, отражающих как результативность и качество работы, так и его отношение к труду, существенно меняющиеся на протяжении жизненного цикла.

1. Как определяется сущность карьеры?

2. Что представляет собой карьера работника?

3. Чем определяется содержание карьеры работника?

4. Каковы место и роль карьеры в формировании организационного поведения работника?

5. Что обуславливает выделение жизненного цикла работника как объекта управления?

7. Как связаны самоорганизация работника и его карьерный рост?

8. Чем определяется продолжительность карьерного цикла работника?

9. Какие этапы выделяются в карьерном цикле работника?

10. Чем обусловлена сменяемость карьерных циклов?

11. Какие задачи ставятся и решаются в цикле управления карьерой?

12. Как взаимодействуют между собой карьерный цикл и цикл управления карьерой?

13. Чем обуславливается необходимость управления карьерой работника?

14. В чем проявляется результат управления карьерой?

15. Как оценивается эффективность управления карьерой?

1. Алексеев А. В., Пигалов В. И. Деловое администрирование на практике. – M., 1998.

2. Дизель П. М. и др. Поведение человека в организации. – М., 1993.

3. Лукьяшко А. В., Райченко А. В. Жизненный цикл работника как объект управления // Человек и труд, 1996. – № 10.

4. Питер Л. Дж. Принцип Питера. – М., 1990.

5. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000.

6. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. – М., 2000.

7. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М., 1999.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА (СОТРУДНИКА) - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д..

Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:

1. Как последовательность основных этапов трудовой деятельности работника: новичок, специалист, профессионал, консультант

2. Как систему разработки «лестницы» карьерного и профессионального роста, создания процедуры оценки профессионализма работников, их готовности «двигаться» по карьерной лестнице, а так же планирование роста (или снижения) его заработной платы.

3. Как последовательность определенных этапов-действий по отношению к работнику: подбор и отбор, оценка, обучение и развитие, организацию его труда, управление его культурой, управление коммуникациями, в которых он задействован, мотивацию, увольнение.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управление карьерой в организации имеет три основные цели:
Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.
Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,
Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,
Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.
Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,
Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,
Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.
На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные).
Факторы, зависящие от работника:
Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный – ориентирован на манипулирование информацией.
Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.
Факторы, зависящие от организации:
Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.
Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

Работа только тогда приносит удовлетворение,
когда позволяет человеку развиваться.

Я адресую данную статью собственникам, руководителям и лидерам проектов. (Многие могут предположить, что роль лидера проекта развития людей в компании выполняют менеджеры по персоналу, я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее наставником или тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами управленца). Речь пойдет о развитии людей в их бизнесе, чтобы управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где-то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими компаниями, я, как консультант по развитию бизнеса , частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю самые разные подходы в этой области, такие как развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани, и праздники преподносятся как элемент развития и сплочения коллектива, порой – единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так? А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник ― в другом. В итоге развитие людей в компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника. В результате такой работы появляется простая схема, а руководителю для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое жизненный цикл сотрудника?

Любой бизнес – живой организм. И, как любой живой организм, компания рождается усилиями и устремлениями создателя ― лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис.1).

Вглядываясь в жизненный цикл компаний, проанализировав ситуацию за несколько лет, можно понять, на какой «стадии жизни» находится любой бизнес, и что за этим последует. Сами же компании состоят из людей, и люди тоже проходят периоды взросления и со временем наиболее выдающиеся становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем жизненный цикл

Вопросы управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной компании.

Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг ― это построение диаграммы «Время ― Знания и Навыки».

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис. 2).

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей-уровней, вполне достаточно четырех, хотя один из моих клиентов использует шесть, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям руководителя, а на последнем представлены компетенции саморазвития работника (рис. 3).

На третьем шаге каждому уровню следует придать соответствующие базовые компетенции (смотрите приложение №1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен, исходя из его профессиональной деятельности (рис. 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу: всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной-двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге , следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис. 4).

И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис. 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода на основе его фактических результатов непосредственным руководителем в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и руководителем плюс внутренним клиентом, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия. Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? Ответ: да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой компании сплетена из множества процессов. И внутри компании, как и на рынке, существуют поставщики и клиенты. Так вот внутренний клиент ― это руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела снабжения внутренним клиентом является производство). Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело, наравне с ростом его знаний и навыков, компания получает возможность отслеживать динамику его роста наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку: многие руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух-трех месяцев. В таких случаях между ростом результативности и ростом компетенций не видно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергают положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у внутреннего клиента: выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, может быть, и перед внешним.

Уважаемый руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс бизнеса ― людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников ― это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии под вашим началом собраться в течение максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача ― обозначить цели и привести команду к согласованному решению по «этапам жизни» ваших подчиненных.

Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника . Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.

И не забывайте главную вещь: развитие людей в компании ― это «дело Государево», попытка первого лица занять свободную от результатов этой работы позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача ― работать с первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненным циклам