Характеристика и основные этапы антикризисного стратегического планирования. Современные проблемы науки и образования В условиях кризиса невозможно стратегическое планирование

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ПЕРИОД ФИНАНСОВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

К. Е. Щесняк,

докторант Российского университета дружбы народов (г. Москва),

кандидат экономических наук

А. Я. Быстряков,

заведующий кафедрой финансов и кредита Российского университета дружбы народов (г Москва), доктор экономических наук [email protected]

В статье рассматривается специфика стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса, исследуются этапы стратегического планирования, предлагается основной показатель для стратегической цели в условиях кризиса - стоимость компании.

Ключевые слова: стратегическое тонирование, финансово-экономический кризис, управление предприятием.

УДК 338; ББК 65.050

Проблемы в мировой финансовой системе зародились на фоне бесконтрольного накачивания мировой экономической системы денежными знаками, не подкрепленными товарным производством, эмитированными в первую очередь США, атакже Японией и ЕС, что вызвало распространение отрицательных реальных кредитных ставок по всему миру. Сбой в финансовой системе вызвал падение цен на основные ресурсы - нефть, металл, продукцию химической промышленности, сельского хозяйства и др.

Сейчас практически все страны мира находятся в тяжелом положении, и в условиях глобализации мировые проблемы постоянно будут влиять на ход российских событий, усугубляемых специфическими внутренними проблемами.

При этом в условиях кризиса появляются дополнительные возможности для получения высоких доходов от вложения денежных средств в недвижимость. В результате влияния экономического кризиса стоимость жилья в России и многих других странах значительно снизилась. В то же время данное падение цен во многих случаях не связано с влиянием фундаментальных факторов, определяющих спрос на недвижимость в долгосрочной перспективе, что позволяет находить недооцененные активы со значительным потенциалом роста. При этом доходность вложений в подобные активы может значительно превышать средние значения в периоды стабильного роста экономики.

Таким образом, ключевыми условиями эффективного инвестирования в условиях кризиса являются наличие сильно по-

ВВП, в % к аналогичному периоду предыдущего года Инфляция Рис.1. Динамика ВВП и инфляция в России в 2007-2008 гг.

Источник: Росстат

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

дешевевшего актива, обладающего значительным потенциалом роста, атакже выбор наилучшего момента для его приобретения по минимальной цене.

В период мирового финансового кризиса в России наблюдается замедление роста экономики. На рис.1, представлена динамика объема валового внутреннего продукта и инфляции в России в 2007-2008 гг.

Как видно из рис. 1, начиная с 1-го квартала 2008 г., в России наблюдается снижение темпов роста ВВП - с 9,5% до 6,2%. Инфляция в России росла в течение всего 2007 г. и начала 2008 г. В 3-м и 4-м кварталах 2008 г. темп роста цен несколько снизился, но продолжает оставаться на довольно высоком уровне.

Как известно, конъюнктура рынка зависит от множества макроэкономических факторов. Рынок ставит перед хозяйствующими субъектами проблемы выживания, обеспечения непрерывности своего роста. Решение этих проблем, связанных с созданием и реализацией конкурентных преимуществ компании, базируется на разработке и внедрении соответствующих стратегий.

Влияние на характер восстановления рынка после кризисов оказывают различные факторы. Помимо общего состояния экономики (динамики ВВП, инфляции, безработицы) существенное значение имеют такие показатели, как доходы населения, процентные ставки по ипотеке и др.

Таким образом, в период кризиса стратегическое планирование создает условия для возникновения ряда важнейших

предопределяющих условий для компаний, обеспечивает основу для принятия решений. Четкая формулировка целей компании помогает определить наиболее целесообразные способы их достижения и способствует снижению риска. Принимая обоснованные плановые решения, компания снижает риск неправильного курса из-за ошибочной или недостоверной информации о внешней ситуации. Стратегическое планирование определяет стратегические цели организации. Определение и реализация стратегий относится к разряду сложных и трудоемких управленческих задач, требующих не только изменения сложившихся стереотипов хозяйствования, но и определенной подготовленности руководителей, принимающих решения по перспективному развитию компании.

Стратегическое планирование - это процесс практической деятельности субъектов управления. Оно позволяет избежать крупных ошибок оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках. Все это оформляется в адресный директивный документ среднесрочной перспективы, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной программы. Влияние факторов нестабильности макросреды, вызывающих постоянные изменения рыночной ситуации, обусловливает непрерывную корректировку и доработку программы.

Необходимо подчеркнуть, что стратегическое планирование должно опираться на стратегические ориентиры, которые необходимо достичь в будущем, и исходить из предпосылки, что основные угрозы находятся вне компании, а компания может предвидеть опасности и угрозы до наступления нежелательных событий и минимизировать потери при невозможности их предотвращения. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, который позволяет выявить тенденции, опасности, возможности, способные изменить сложившиеся тенденции.

Вектор поступательного развития компании должен быть направлен на стратегические задачи, чтобы следовать целевым ориентирам, а своевременной корректировкой обеспечить необходимые позиции компании на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением и конкретизацией стратегического планирования.

Двумя главными факторами, определяющими специфику стратегии, являются:

1) условия отрасли и конкуренции, которые являются отражением окружающей среды:

2) внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании.

Анализ отрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающую среду или макросреду компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду компании.

Руководители должны остро чувствовать стратегические аспекты макро- и микросреды компании, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать успешную стратегию. Отсутствие подобного понимания значительно повышает вероятность формирования такого стратегического плана, который не будет соответствовать ситуации, не создаст перспектив получения конкурентного преимущества и, скорее всего, не улучшит работу компании.

При анализе положения компании следует сконцентрироваться на пяти вопросах:

1. Насколько хорошо работает существующая стратегия?

2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и какие могут возникнуть опасности?

3. Являются ли конкурентоспособными издержки и цены компании?

4. Прочна ли конкурентная позиция компании?

5. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?

Оценка стратегии должна осуществляться, с одной стороны,

на основе качественных характеристик (законченность, внутренняя непротиворечивость, соответствие ситуации), с другой стороны, наилучшее свидетельство эффективности стратегии компании вытекает из изучения финансовых показателей работы, а также показателей, характеризующих результаты реализации стратегии. В частности, индикаторами деятельности компании могут быть:

Место компании в отрасли по ее рыночной доле:

Изменение прибыльности компании, сравнение с показателями конкурентов:

Тенденции изменения чистой прибыли компании и доходности инвестиций:

Важнейшим этапом анализа ситуации компании является систематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позицией ближайших конкурентов. Как правило, конкурентоспособность компании должна базироваться на ее сильных сторонах и на поддержке тех областей, в которых компания конкурентно уязвима. Кроме того, те области, в которых силе компании противостоят слабости конкурентов, являются наилучшим потенциальным направлением деятельности.

Основные компоненты стратегического планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины -цели- и <задачи>\ Цели и задачи предполагают определение уровня обслуживания потребителей. Они определяют мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели: качественные цели: стратегические цели: тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анал из среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в следующие процессы: получение ресурсов из внешней среды (вход): превращение ресурсов в продукт (преобразование): передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения: непосредственного окружения: внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется последующим направлениям: кадровый потенциал: организация управления: финансы: маркетинг: организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне

управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать наилучшие варианты для достижения поставленных целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение роста и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживается большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы): знание прошлых стратегий: реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии: фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: ¿снизу вверх- , ¿сверху вниз- , во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Таким образом, основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Однако стратегическое планирование не дает и не может дать, в силу своей сущности, детального описания картины будущего. То, что оно может дать, - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе: стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Корректировка стратегического плана необходима только в случаях существенного пересмотра целей развития компании или непрогнозируемого изменения, прежде всего внешних условий, в результате которого первоначально поставленные цели развития могут дезориентировать менеджмент.

Определенной альтернативой корректировке стратегического плана является уменьшение горизонта планирования. Причем это оправдано не только в случае высокой вероятности непрогнозируемого изменения внешних условий, но и в целом для низкоэффективных или находящихся в неустойчивом финансовом положении компаний. Как показывает практика, компании, у которых дела идут хорошо, незначительно меняют правила принятия решений и сами решения в пределах того или иного горизонта планирования. В то же время компании с низкой доходностью в большей мере склонны к поиску новых направлений развития, что неизбежно приводит к пересмотру ранее принятых планов и поставленных задач.

Таким образом, чем ниже доходность компании и сложнее ее финансовое положение, тем меньше должен быть горизонт планирования или чаше должны проводиться корректировки ранее утвержденных стратегических планов.

Учитывая, что точность прогноза снижается по мере расширения его временного интервала, при расширении горизонта планирования вероятность 100%-ного ¿попадания- в утвержденные плановые показатели снижается. От менеджмента можно требовать полного осуществления (или, по крайней мере, осуществления с минимальными отклонениями) оперативных планов, однако при годовом (а тем более при долгосрочном) планировании отклонение фактических результатов от контрольных показателей становится неизбежным. В подобных условиях сложно правильно оценить соответствие фактически полученных результатов тем целям, которые были поставлены перед компанией при утверждении стратегического плана. Потому необходимым условием комплексной оценки результатов деятельности компании является корректное определение состава контрольных показателей и нормативов на плановый период.

Задача состоит в том, чтобы среди множества показателей (позиций, статей) выделить те основные, выполнение которых должно быть обязательным для менеджмента. Чем выше финансовые результаты компании, тем большее значение должно придаваться планированию и контролю,тем большее количество контрольных показателей должно использоваться.

Мы предлагаем рассматривать рост стоимости компании как основную задачу, стоящую перед ее менеджментом. В этом случае стратегическое планирование должна включать, во-первых, задания по повышению стоимости на плановый период: во-вторых, плановые показатели по основным факторам (направлениям), влияющим на рост стоимости компании.

Что касается повышения стоимости компании на плановый период, то постановка этой задачи (и соответствующий расчет) должна основываться натребованиях к отдаче на вложенный капитал, предъявляемых собственниками. В этом случае под вложенным капиталом понимается стоимость капитала на начало планового периода, а отдача рассчитывается как сумма прироста капитализации и дохода, полученного за плановый период. Как правило, установление тех или иных показателей отдачи на капитал отражает и субъективные ожидания инвесторов, и объективные сопоставления с доходностью других финансовых инструментов (включая рисковую составляющую).

Достижение поставленной цели по росту капитализации зависит от ряда как экономических, так и внеэкономических (политических и пр.) факторов. Соответственно для достижения запланированного роста стоимости компании устанавливаются плановые задания по основным показателям, влияющим на ее стоимость и зависящим от ее менеджмента (с учетом прогнозируемого воздействия внеэкономических факторов). Как правило, в состав таких показателей включаются рост объема бизнеса (выручка, инвестиции и др.), доходность капитала, а также показатели предельного уровня долга, расходов и т.п.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1995.

2. Кейнс Д.М. Общая теория занятости процента и денег. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://www.gumfak.ru/econom_ html/keins/keins06. shtml

3. Коротков Э., Кузьмина Е. Генезис менеджмента// Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1.

4. Семелькин В.Ю. Планирование как фактор эффективного функционирования предприятия // Экономика и управление. - 2007. - № 5(31).

5. Сырбу А.Н. Анализ положения компании в формировании стратегии // Экономика и управление. - 2007. - № 5(31).

6. Экономическая теория. Электронный учебник. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Тщательным образом проводится анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней среды мы должны провести:

анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экон. окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

анализ конкурентной среды по 5 основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенц. новые конкуренты, товары - заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Наряду с анализом внешней среды бизнеса важно провести углубленное исследование реального состояния предприятия, вооруженные этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Если сложилась кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии или ее плохой реализации или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов; второе, границы конкуренции (размер рынка); третье, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; четвертое, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картинку стратегии предприятия, испытывающего кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.

Важной частью SWOT - анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод с помощью, которого осуществляется этот анализ называется “цепочкой ценностей”

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и, на основе полученного анализа, приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Прочность позиции предприятия (на сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия, на момент кризиса, и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования -- корректировка миссии и системы целей предприятия. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии. Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия -- это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) -- это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

На вопросы корреспондента газеты Общественного движения в поддержку политики президента РФ отвечает д.э.н., профессор Е.Н.Ведута - заместитель зав.кафедрой Экономической политики философского факультета МГУ им. М.В.Ломоносова.

Елена Николаевна, каковы причины нынешнего мирового финансового кризиса?

Причины всех кризисов кроются в проблеме согласования связей производителей и потребителей продукции. В стихийно организованной рыночной экономике эти связи разорваны во времени и пространстве. Возникающий на основе диспропорционального развития общественного воспроизводства разрыв в цепочке кредитных отношений производителей и потребителей продукции дает импульс к «разбуханию» денежно-кредитной системы. Она, с одной стороны, «подогревает» развитие производства, а, с другой стороны, способствует раскручиванию различных форм фиктивного капитала, начиная от бронзовых векселей и заканчивая огромным ростом государственных долговых бумаг США и других финансовых спекулятивных инструментов. Насильственная балансировка денежного капитала и действительного капитала становится неизбежной.

Альтернативой кризису и хаотичности рыночной экономики является планирование общественного воспроизводства, с которым мы знакомы с советских времен. В процессе планирования обеспечивается необходимая координация взаимосвязей производителей во времени и пространстве и соответствующее им движение финансовых потоков. Поэтому стратегическое планирование развития экономики государства является необходимым условием ее устойчивого бескризисного развития.

Как просто. Но мы ведь это уже проходили!

Советское планирование доказало свою мощь в период второй мировой войны, в быстром восстановлении народного хозяйства и выходе страны в ведущие промышленные державы мирового сообщества. Однако, начиная с 50-х гг., планирование становилось все более некачественным, способствующим усилению диспропорционального развития советской экономики. В условиях достижения военного паритета с США страна нуждалась в переориентации советского планирования на обеспечение максимальных темпов устойчивого роста качества жизни, что предполагало включение потребительского рынка в определение пропорций плана, а также в повышении точности расчетов пропорционального развития за счет автоматизации плановых расчетов с использованием ЭВМ. Требовалось научное стратегическое планирование, разработанное методом экономической кибернетики. В 1949 году ее обвинили лженаукой. И с 50-х годов наш путь пошел вниз - медленно и верно. В 1991 году, когда произошел развал СССР, это направление было ликвидировано вообще.

Минусом советского планирования стала его ориентация на приоритетное развитие ВПК, а не на рост жизненного стандарта людей. «Ручное» управление растущими масштабами производства и усложняющимися производственными взаимосвязями объективно снижало точность планирования, усиливая стихийность в организации экономики. Проводимые в стране экономические реформы все более ускоряли переход к стихийной организации экономики, что и завершилось в 1991 г. с распадом СССР. Отказ от плана де-факто и переход к рыночной экономике привел к еще большей диспропорциональности развития производства, что является благодатной базой для развития кризиса неплатежей и появления огромного количества финансовых спекулятивных инструментов.

То есть, рыночная экономика провоцирует развитие спекулятивного капитала?!

Да. В настоящее время предпринимаются попытки руководством США по устранению кризиса неплатежей за счет запуска мировой инфляции. Выделяются 5 триллионов долларов, чтобы в течение полутора лет как-то погасить проблему кризиса неплатежей. Но эти огромные средства, не решая проблему диспропорциональности мирового производства, ведут лишь к созданию еще больших финансовых «пузырей», поглощающих фиктивный капитал, высвобождающийся от сдувания запущенных ранее. Такие действия ведут к «грозовому» навесу финансовых «пузырей» и к острейшей фазе кризиса. Если учесть, что растущая централизация капитала (во время кризисного развития она еще более усиливается, поскольку за бесценок скупаются ценные бумаги более слабых игроков) усиливает господство узкого числа лиц, то их ошибки ведут ко все более разрушительным последствиям. Так, в условиях господства транснационального капитала глобальный кризис закончился первой мировой войной, затем еще более разрушительной стала вторая мировая война. А сейчас кризисное развитие ведет к самым разрушительным последствиям для всего мирового сообщества.

И это неизбежно?

Неизбежно. Мир будет нести огромные потери до тех пор, пока не произойдет переход от хаоса к эффективному управлению экономикой государства (межгосударственного блока), ядром которого является научное стратегическое планирование. Только в этом смысле и нужна регионализация глобального кризисного развития. С чего начать? Требуется упорядочение исходной информации о балансах доходов и расходов производителей и конечных потребителей - домашних хозяйств, государства (бюджет), экспортеров и импортеров (платежный баланс по текущим операциям) в форме таблицы межотраслевого баланса (МОБ). Цели развития задаются конечными потребителями. Эффективное распределение государственных производственных инвестиций определяется на основе динамической модели МОБ, представляющей собой систему алгоритмов эффективного согласования плановых расчетов (материальных, трудовых и финансовых балансов) резидентов страны всех форм собственности. При этом руководство страны получает возможность корректировать в режиме «on line» цели развития в зависимости от уточнения производственных возможностей резидентов и динамики спроса конечных потребителей с учетом требований национальной безопасности, оперативно уничтожая тем самым возможности кризисного развития. Прогноз развития экономики страны, как результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении, становится реалистичным

Сегодня информация разрушена полностью. Росстат владеет информацией значительно худшего качества, чем это было в 91-ом году. По рекомендациям МВФ произошел переход к формированию отчетности в разрезе «чистых» отраслей по принципу конечного использования продукта, что не имеет никакого отношения к организации управления экономикой.

Вы недавно вернулись с международного экономического форума в Бухаресте. Каковы Ваши впечатления?

Сложные. Мы вступаем в страшное время, когда все уже имеющиеся проблемы (экологическая безопасность, международный терроризм и др.), будут одновременно нарастать. При этом огромными темпами будет расти инфляция, а кредиты станут дорогими. «Схлопывание» финансовых спекулятивных «пузырей» на фоне сокращения производства тяжелым бременем ляжет на плечи народа. Европа озабочена тенденциями развития и надеется, что сможет взять под контроль финансовые спекуляции. Но этот надзор со схлопыванием «пузырей», не затрагивая основной причины кризисного развития - диспропорциональности общественного производства, будет лишь сопровождать кризис, ухудшающий качество жизни в Европе. Выход один - научное стратегическое планирование. И чем быстрее, тем лучше.

Когда я выступила на форуме с докладом и сказала, что нам надо соединить усилия с Европой, учитывая их опыт по надзору за финансовыми рынками и наш опыт по планированию, то один американский советолог тут же начал кричать: «Газпрому мало махать трубой в решении своих политических интересов, он теперь даже марксистом готов стать!». Для тех, кто любит наживаться на финансовых спекуляциях и потому цинично относится к перспективам развития, важно не допустить стратегического планирования, наведения порядка в производстве и финансах. Стратегическое планирование - это минимизация потерь нашей страны по выходу из глобального кризиса. Речь идет не о плане какого-то человека, а о плане, над которым будет работать вся страна! Иного пути у нас просто нет.

Пока преимущество, и то временное, есть у тех, кто запускает триллионы ничем не обеспеченных долларов. Этот фиктивный капитал, представляющий собой пустые записи, делает фиктивным и наш стабилизационный фонд, создавая при этом условия для скупки обесценивающегося национального капитала международными финансовыми воротилами. Для этих целей и создана пирамида международных финансовых центров (МФЦ), в которой для России отведено место на самой нижней ступени иерархии

А мы говорим, что в рыночной экономике нет планирования! Вот оно...

Это планирование финансовых спекуляций! Существуют два пути: либо планирование развития общественного производства в направлении устойчивого роста качества жизни, либо планирование запуска финансовых спекуляций, что предполагает создание системы МФЦ. Такой финансовый опыт нарабатывался со времен древнего Вавилона, обогащаясь идеями банковских структур итальянских городов-государств, Ордена Тамплиеров и др. Пирамида, работающая на финансовых спекуляциях, создавалась давно, и успешно работает в условиях современного глобального кризиса в интересах финансовых олигархов.

В условиях кризиса, сопровождаемого «схлопыванием» финансовых «пузырей», возникает конкуренция между владельцами капиталов по дележу убытков между ними. Этот дележ связан с обесценением наличного капитала. И тут не выдерживает слабый игрок. Таковым является наша страна, которая «сидит» на нефтегазовом ценовом «пузыре». Его «схлопывание» неизбежно - сырье упадет в цене. Появится более сильный игрок, который скупит национальное богатство страны за бесценок. В этом и состоит суть кризисного развития, служащего централизации мирового капитала.

А пока паны дерутся, холопы последний кусок доедают...

Предположим, государство решит заняться планированием. Означает ли это, что произойдет смена политического строя?

Думаю, что правящая элита страны только укрепит свою власть. Она получит реальные рычаги управления не только корпоративной «трубой», а всеми национальными ресурсами. У нас есть научная методология стратегического планирования, но нужна срочная подготовка кадров, чтобы мгновенно включиться в плановый процесс в регионах страны. Все будут задействованы в решении проблемы эффективного согласования потребностей с ресурсами для развития государства в направлении, определяемом руководством страны. Приоритетным направлением развития может стать, например, здравоохранение, экологическая безопасность, сельское хозяйство, ВПК, качество жизни граждан. Выбор приоритетов зависит от текущего состояния внутренней и внешней обстановки, а план - это лишь инструмент укрепления суверенитета власти в условиях глобального кризиса. Уверена, что стратегическое планирование России, являющейся преемником уникального опыта СССР в области планирования, будет изучаться всем миром. Из кризиса нужно будет выходить всем, в т.ч. Европе и США, «наевшихся» англо-саксонским опытом рыночной экономики.

Международный форум выявил, что Европа, в отличие от России, ищет пути к созданию эффективной системы управления экономикой. У представителей России, включая докторов наук (!), доминируют идеи «свободного рынка», хотя знают, что кроме нефтегазовых «пузырей» у нас ничего нет. Я была потрясена, насколько снизился наш уровень экономических знаний после развала СССР. Мы живем в иллюзиях. Об этом я и говорила участникам форума. Ведь страдает имидж России.

В кризис особенно нужна та самая национальная идея... Ее много лет пытаются найти...

Ее и не надо искать. Это - эффективное управление национальной экономикой, ядром которого является научное стратегическое планирование. Только этот инструмент обеспечит развитие национального производства в интересах живущих в нашей стране.

Мир вступает в новую фазу циклического развития. На место финансовых спекуляций должно прийти глобальное управление с регионализацией. Если мы затянем время выхода из кризиса, то наши активы уйдут за бесценок, и Россией будет управлять чуждая ей элита.

Оренбургский государственный университет

Кораблина Анастасия Андреевна, магистрант, Оренбургский государственный университет, г. Оренбург

Аннотация:

В статье рассматривается специфика стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса, исследуются этапы стратегического планирования, предлагается основной показатель для стратегической цели в условиях кризиса - стоимость компании.

The article deals with the specifics of strategic planning at the enterprise in the context of the financial and economic crisis, the stages of strategic planning are explored, the main indicator for the strategic goal in crisis conditions is the company"s cost.

Ключевые слова:

стратегическое планирование; финансово-экономический кризис; управление предприятием.

strategic planning; financial and economic crisis; enterprise management.

УДК 338

Проблемы в международной валютной концепции зародились на фоне свободного накачивания финансовой системы денежными символами, никак не укрепленным товарным формированием, эмитированным сперва в Соединенных Штатах Америки, Японии и Европейском Сообществе, что спровоцировало продвижение негативных кредитных ставок по всему свету. Нарушение в финансовой концепции побудило снижение стоимости на главные средства— черное золото, сплавы, продукцию химической индустрии, аграрное хозяйство.

На настоящее время все без исключения страны пребывают в тяжелом состоянии, и в аспектах глобализации всемирные проблемы повсевременно станут воздействовать на процесс отечественных событий, которые усложняются характерными внутренними проблемами.

При абсолютно всем этом в аспектах упадка появляются дополнительные возможности с целью извлечения крупных прибыли от инвестиции средств в недвижимое имущество. В результате влияния кризиса в сферу экономики стоимость жилья в Российской Федерации и практически абсолютно во всех других государствах значительно уменьшилась. В то же время данное понижение стоимости в абсолютно всех альтернативах не взаимосвязано с влиянием базисных факторов, которые устанавливают потребность в недвижимое имущество в продолжительной перспективе, что позволяет искать неоцененные активы с важным потенциалом роста. При абсолютно всем этом рентабельность инвестиций в подобные активы может значительно превышать обычные значения в этапы подъема экономики.

Как установлено, положение рынка находится в зависимости от большого количества макроэкономических факторов. Рынок устанавливает перед хозяйствующими субъектами задачи выживания, обеспечения непрерывности собственного роста.

Разрешение данных вопросов, сопряженных с формированием и реализацией конкурентно-способных преимуществ фирмы, основывается на исследовании и введении определенных стратегий.

Влияние на характер возобновления рынка по прошествии кризисов выражают разнообразные факторы. Кроме всеобщего состояния экономики (динамики ВВП, стагнации экономики, отсутствия работы) значительной ролью обладают подобные показатели, равно как прибыль жителей и процентная ставка по ипотеке.

Таким способом, в момент кризиса стратегическое планирование формирует требование с целью появления ряда важнейших предопределяющих критериев для фирм, гарантирует базу для принятия заключений. Точное формулирование целей фирмы может помочь установить более подходящие методы их достижения и содействует уменьшению риска.

Получая аргументированные плановые решения, фирма уменьшает угрозу неверного направления из-за неверных либо недостоверных данных о внешней ситуации. Стратегическое планирование устанавливает стратегические цели компании. Установление и осуществление стратегий относится к уровню непростых и сложных управленческих задач, требующих не только перемены сформировавшихся стандартов хозяйствования, но и конкретной подготовленности управляющих, получающих решения по перспективному формированию фирмы.

Стратегическое планирование — это процесс практической работы субъектов управления. Оно дает возможность исключить больших погрешностей оценки вероятных альтернатив рыночной динамики, поведения соперников и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Все это формируется в целенаправленный руководящий документ среднесрочной перспективы, включающий концепцию скоординированных согласно срокам ресурсам и исполнителям событий, которые обеспечивают результат установленного проекта. Воздействие условий непостоянности макросреды, порождающей непрерывные перемены рыночной ситуации, объясняют постоянную корректировку и доработку проекта.

Следует выделить, то что стратегическое планирование обязано ссылаться на стратегические ориентиры, которые следует достигнуть в перспективе, и не забывать, что главные опасности присутствуют за пределами фирмы, а фирма способна предугадать угрозы и опасности вплоть до прихода нежелательных событий и уменьшить утраты при невозможности их избежания.

В концепции стратегического планирования никак не совершается предположение, что грядущее, безусловно обязано быть лучше прошедшего, по этой причине в стратегическом планировании существенную роль отводят рассмотрению возможностей компании, которые дают обнаружить тенденции, угрозы, способные поменять сформировавшиеся тенденции.

Вектор поступательного формирования фирмы обязан быть ориентирован на стратегические проблемы, для того чтобы руководствоваться целевым ориентирам, а оперативным исправлением гарантировать нужные позиции фирмы на рынке. В данной взаимосвязи оперативное планирование считается продолжением и конкретизацией стратегического планирования.

Двумя основными условиями, характеризующим специфику стратегии считаются:

Условия сферы и конкурентной борьбы, которые считаются отображением находящейся вокруг среды;

Внутренняя обстановка и конкурентно-способное положение фирмы.

Анализ отрасли и конкурентной борьбы обширно включает находящуюся вокруг среду либо макросреду фирмы, в то время как исследование ситуации рассматривает конкретную среду существования, либо микросреду фирмы.

Руководители обязаны своевременно предчувствовать стратегические нюансы макро и микросреды фирмы, для того чтобы владеть стратегическим видением, быть способными устанавливать основные цели и создавать эффективную стратегию. Недостаток такого представления существенно увеличивает возможность развития подобного стратегического плана, который никак не станет подходить к условиям, не сформирует возможности получения конкурентно-способного превосходства и, скорее всего, никак не усовершенствует работу фирмы.

При рассмотрении положения фирмы необходимо сосредоточиться на 5 проблемах:

В какой степени хорошо функционирует имеющаяся стратегия;

Каковы сильные и слабые стороны фирмы, какие раскрываются перед ней подходящие возможности и какие могут появиться угрозы;

Являются ли конкурентоспособными затраты и цены фирмы;

Крепка ли конкурентная способность фирмы;

Какие стратегические задачи встают пред фирмой.

Оценка стратегии обязана реализоваться, с одной стороны, на базе высококачественных характеристик (завершенность, внутренняя согласованность, соответствие ситуации), с другой стороны, лучшее доказательство действенности стратегии фирмы следует из исследования финансовых характеристик деятельности, а так же характеристик, определяющих итоги осуществлении стратегии. В частности, индикаторами работы фирмы имеют все шансы являться:

Роль фирмы в сфере согласно её рыночной доле;

Модифицирование доходности фирмы, сопоставление с признаками конкурентов;

Тенденции изменения чистой прибыли фирмы и прибыльности вложений.

Важным шагом рассмотрения условия фирмы считается регулярный анализ стабильности её конкурентно-способной позиции по сравнению с позицией близких соперников. Как правило, конкурентоспособность фирмы обязана основываться на ее мощных сторонах и на помощи тех участков, в которых фирма конкурентно уязвима.

Основные элементы стратегического планирования- это установление миссии компании. Данная процедура заключается в установлении смысла жизни компании, её назначения, значимости и места в рыночной экономике.

Формулирование целей и задач. С целью отображения характера и степени деловых притязаний, присущих этому либо другому типу бизнеса, применяется терминология -цели и задачи.

Цели и задачи подразумевают установление степени обслуживания потребителей. Они устанавливают мотивацию людей, трудящихся в компании. Целевая обстановка обязана обладать, по крайней мере четырьмя видами целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели.

Цели для нижележащих степеней компании смотрятся равно как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней сферы.

Анализ сферы как правило является начальным ходом стратегического управления, так как он гарантирует основу как для установления миссии и целей компании, так и для формирования стратегии поведения, дозволяющей компании реализовать собственную миссию и достигнуть собственных целей.

Одной из основных ролей каждого управления считается сохранение равновесия во взаимодействии компании со средой. Любое предприятие вовлечено в последующие процессы:

Приобретение ресурсов с внешней среды (доступ);

Преобразование ресурсов в продукт (изменение);

Предоставление продукта во внешнюю сферу (выход).

Руководство призвано гарантировать равновесие входа и выхода. Как только в компании нарушается это равновесие, компания встает на курс умирания.

Анализ среды подразумевает исследование трех её образующих:

Макроокружение;

Прямое окружение;

Внутренняя среда компании.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного общества) ориентирован на то, чтобы узнать, на что способна полагаться компания и на то, какие осложнение могут её ожидать, в случае если она никак не сможет своевременно предотвратить отрицательные нападки, которые может поднести ей общество.

Исследование макроокружения содержит изучение воздействия экономики, правового регулирования и управления общественно-политических действий, природной среды и ресурсов, общественной и цивилизованной составляющей сообщества, учено-технологического и научно-технического формирования сообщества, инфраструктуры.

Непосредственное общество анализируется согласно последующим главным составляющим: потребители, поставщики, соперники, биржа рабочей силы. Исследование внутренней сферы раскрывает те возможности, тот резерв, на который способна полагаться компания в конкурентно-способной войне в ходе свершения собственных целей.

Исследование внутренней сферы дает возможность также лучше понять миссии компании, наиболее правильно выразить цель, то есть установить значение и тенденции работы компании. Крайне немаловажно иметь в виду, то что предприятие не только изготавливает продукцию для общества, но и гарантирует вероятность жизни собственным членам, предоставляя им работу, предоставляя шанс участия в прибылях, снабжая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда анализируется дальнейшим тенденциям:

Кадровый резерв;

Предприятие управления;

Финансы;

Менеджмент;

Организационное строение.

Разработка и исследование стратегических альтернатив, подбор стратегии. Формирование стратегий исполняется на высочайшем уровне управления. В данной стадии принятия решений, следует дать оценку альтернативным путям работы компании и подобрать лучшие варианты для свершения установленных целей.

Перед компанией встают четыре главные стратегические альтернативы: небольшой рост, рост, снижение роста и комбинация данных стратегий. Ограниченного роста придерживается большая часть учреждений в цивилизованных государствах. Реже всего руководители предпочитают стратегию сокращения. В ней степень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Для многочисленных компаний снижение может обозначать курс рационализации и переориентации операций. На стратегический выбор оказывают большое влияние различные условия:

Риск (условие существования компании);

Понимание предыдущих стратегий;

Реакция собственников акций, которые нередко сдерживают эластичность руководства при подборе стратегии;

Фактор времени, обусловливаемый от подбора необходимого этапа.

Принятие заключений согласно стратегическим проблемам может реализоваться по различным тенденциям: снизу вверх, сверху вниз.

Во взаимодействии двух названных выше направлений (стратегия разрабатывается в ходе взаимодействия среди высшего руководства, плановой службой и оперативными подразделениями). Развитие стратегии компании в целом обретает все наибольшее значение. Это касается приоритетности решаемых трудностей, установления структуры компании, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Таким образом, главное превосходство стратегического планирования заключается в большей степени обоснованности плановых характеристик, в большей вероятности осуществлении планируемых сценариев формирования событий.

Современный ритм перемен в экономике считается до такой степени значительным, что стратегическое планирование является одним единственным методом формального прогнозирования предстоящих трудностей и потенциалов. Стратегическое планирование гарантирует высшему руководству компании ресурсы формирования плана на долгий период, предоставляет базу с целью принятия заключений, содействует уменьшению риска при принятии заключений, гарантирует интеграцию целей и вопросов абсолютно всех структурных подразделений и исполнителей компании.

Однако стратегическое планирование никак не предоставляет и никак не способно предоставить, в силу своей сущности, отображения картины грядущего. То, что оно может предложить — высококачественное представление капитала, к которому обязана устремляться компания в перспективе, какую позицию способна и обязана захватывать на рынке и в бизнесе, чтобы дать ответ на основной вопрос — вынесет ли все тяготы или нет компания в конкурентно-способной войне. Стратегическое планирование никак не содержит точного метода формирования и осуществления плана.

Ее схематичная концепция объединяется с конкретной философией либо идеологией ведения бизнеса. По этой причине конкретный инструмент во многом зависит от индивидуальных свойств определенного менеджера, а в целом стратегическое планирование — сосуществование интуиции и умения высшего менеджмента, умение менеджера вести компанию к стратегическим целям.

Стратегические планы обязаны быть разработаны таким образом, чтобы не только быть целостными в течение долговременных этапов времени, но и быть довольно эластичными, для того чтобы при потребности можно было выполнить их трансформацию и переориентацию. Единый стратегический план необходимо расценивать равно как программу, которая ориентирует функционирование компании в течение длительного этапа времени, предоставляя для себя отчет в том, что остроконфликтная и регулярно меняющаяся деловая и общественная атмосфера делает непрерывные корректировки неотвратимыми.

Корректировка стратегического плана нужна только лишь в вариантах важного пересмотра целей формирования фирмы либо непрогнозируемого изменения, прежде всего внешних обстоятельств, в следствии которого исходно установленные цели формирования могут сбить с толку руководство.

Определенной альтернативой исправления стратегического плана считается снижение горизонта планирования. Причем это целесообразно не только лишь в случае большой вероятности непрогнозируемой перемены внешних обстоятельств, но и в целом для малоэффективных либо находящихся в изменчивом финансовом состоянии фирм. Как свидетельствует опыт, фирмы у которых дела проходят хорошо, несущественно изменяют правила принятия заключений.

В то же время фирмы с невысокой прибыльностью в огромной мере предрасположены к отыскиванию новейших направлений формирования, что обязательно приводит к пересмотру прежде установленных проектов и установленных задач.

Таким образом, чем ниже прибыльность фирмы и труднее её экономическое состояние, тем минимальнее должен быть горизонт планирования либо чаше должны проводиться исправления в ранее одобренных стратегических планах.

Учитывая то, что достоверность мониторинга уменьшается по мере расширения его временного промежутка, при расширении горизонта планирования возможность 100% попадания в подтвержденные плановые характеристики уменьшается.

От менеджмента можно запрашивать полного осуществления (либо, по крайней мере, осуществления с наименьшими отклонениями) своевременных планов, но при годовом (а тем более при долгосрочном) планировании расхождение фактических результатов от контрольных характеристик становится неотвратимым. В аналогичных обстоятельствах затруднительно верно оценить соответствие фактически приобретенных результатов тем целям, которые были определены перед фирмой при утверждении стратегического плана.

Поэтому важным условием комплексной оценки итогов работы фирмы считается правильное установление состава контрольных показателей и нормативов на плановый период.

Задача заключается в том, чтобы из числа большого количества характеристик (позиций, статей) отметить те ключевые, осуществление которых обязано являться неотъемлемым для менеджмента. Чем больше финансовые итоги фирмы, тем наибольшее значение должно придаваться планированию и контролю, и тем наибольшее число контрольных показателей обязано применяться.

Проанализируем увеличение цены фирмы как главную проблему, стоящую перед её менеджментом. В данном случае стратегическое планирование обязано заключать в себе, во-первых, задачи согласно увеличению цены на плановый период, во-вторых, плановые показатели по главным факторам (тенденциям), оказывающим большое влияние на увеличение цены фирмы.

Что касается увеличения цены фирмы на плановый промежуток, то установка данной проблемы (и подходящий подсчет) обязана базироваться на условиях к отдаче на инвестированный основной капитал, который предъявляется собственникам. В данном случае под вложенным капиталом подразумевается цена капитала на момент планового периода, а отдача рассчитывается как сумма прироста капитализации и дохода, приобретенного за плановый промежуток. Как принцип, формирование тех или других характеристик эффективности, основной капитал отображает и субъективные надежды инвесторов и объективные сравнения с доходностью иных финансовых инструментов (в том числе рисковую составляющую).

Достижение установленной цели по увеличению капитализации находятся в зависимости от ряда как экономических, так и внеэкономических (общественно-политических) условий. В соответствии с этим, для увеличения стоимости фирмы, формируются плановые задачи по главным показателям, оказывающим большое влияние на её стоимость и зависящим от её маркетинга (с учетом ожидаемого влияния внеэкономических факторов). Равно как принцип, в состав подобных характеристик вводятся увеличение размера бизнеса (прибыль, капиталовложения и др.), доходность капитала, а кроме того показатели максимального уровня долга, расходов.

Библиографический список:

Рецензии:

10.11.2017, 19:52 Яцкий Сергей Александрович
Рецензия : В статье Кораблиной А. А. и Безсмертнова А.О. осуществлена попытка выявления особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса. Однако заявленная цель статьи не реализована – отсутствует четкая формулировка особенностей стратегического планирования в условиях кризиса. Кроме того, стратегическое планирование не может быть без прогнозирования. В статье даже слово «прогнозирование» отсутствует… Поэтому статья не рекомендуется к публикации в представленном виде. С уважением Яцкий С.А.

Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно предприятие может реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько оно способно измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ»), Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС»:- Финансовый директор, №3, 2009

Современный мировой финансовый кризис является звеном в цепочке кризисов, описанию которых посвящена обширная экономическая литература. Только в 1990-е годы в мировой экономике произошло несколько кризисов, охвативших целые группы стран. В 1992--1993 гг. валютные кризисы испытали некоторые страны Европейского союза (Великобритания, Италия, Швеция, Норвегия и Финляндия). В 1994--1995 гг. сильный кризис, начавшийся в Мексике, распространился на другие страны Латинской Америки. В 1997--1998 гг. глобальный финансовый кризис начался в странах Юго-Восточной Азии (Корея, Малайзия, Таиланд, Индонезия, Филиппины), затем перекинулся на Восточную Европу (Россия и некоторые страны бывшего СССР) и Латинскую Америку (Бразилия).

Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом -- он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины, включая макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ведущей макроэкономической причиной оказался избыток ликвидности в экономике США.

Конечно, мировой кризис захватил и Россию. В эти сложные времена к планированию на предприятиях предъявляются требования, отличные от требований в режиме работы в стабильной экономике.

В этой главе основное внимание уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные советы имеются у практиков?

Особенности планирования в кризисный период.

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. Именно плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас - только на 1 год. Более длинные - бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы можно в рамках квартального планирования. А на месяц делать только уточненные отчеты «О движении денежных средств».

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации.

Для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию - переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. То есть все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Например, удачным критерием требуемого уровня детализации может быть план, обеспечивающий ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием.

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент как скользящее планирование. Так, в некоторых компаниях скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы - компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса. Важно, также, учитывать отраслевую специфику. Металлургия - не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать - это пересматривать числовое выражение целей.

Основные подходы к антикризисному планированию.

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других - поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

Можно выделить 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»

2. от сценариев развития внешней среды

3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие - дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. Для «выживаемости» предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции.

2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. В зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли.

В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся - это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант - курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный - 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».

3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Но сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.

Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой марже и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас - неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» - констатирует Елена Стрельцова.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода - «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

Практиками обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов - и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании РИАТ целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков), с учётом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

Из опыта экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

1. Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. В оперативном плане можно сознательно использовать пессимистические предпосылки развития различных факторов и использовать максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности.

2. Использование экспертных оценок сотрудников- один из основных для преодоления проблемы неопределенности, если в компании он достаточно формализован. При проведении сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компаний. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.

3. Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно.

4. Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и БЫСТРЫЕ» решения по текущей ситуации».

5. Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Например, компания ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок - менее 30% - таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Выделим 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию.

Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Например, для компании ИК РЭД важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

2. Формулирование сценариев на качественном уровне.

При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако на практике возникает ситуация, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, для компании экспортера позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) может оказаться сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).

Впрочем, некоторые компании учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП было разработано 2 сценария: пессимистичный - составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2010 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов номинированных в рублях повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

3. Оцифровка сценариев - прогноз развития факторов и прогноз развития рынков.

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”. Например, для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. В среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи.

4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.

На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

Интереснымй опыт перехода от разработки сценариев к ответным мерам есть у компании (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-тых годов - установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».

5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.

На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2010 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».

Важно наличие четких сценариев в головах руководителей. Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компаний.

Полезные советы от экспертов- практиков

Планирование - это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) - надо быть последовательными.

Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).

Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: (100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков: гарантированная загрузка производства поставщика - это конкурентное преимущество).

Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.

Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий - можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих «мероприятий-минипроектов».