• Особенностью стратегического планирования как функции менеджмента является. Сущность и функции рыночного планирования

    Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Стратегическое планирование выполняет следующие функции: Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

    Роль стратегического планирования

    В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование - способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование. В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на: - долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов; - среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.; - краткосрочное, или текущее, - рассчитано на срок до одного года. В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде. Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок. Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие. Огромный вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования. В области методологии стратегического планирования особое место занимают прикладные разработки таких фирм - лидеров консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group, McKinsey, Artur D. Little. Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

    Страница
    7

    Ø второй элемент - способность выявить необходимость из­менений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры­ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ­лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле­ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно­шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про­дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

    – готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

    – научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно­ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при­водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности;

    Ø третий элемент – способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии – интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования;

    Ø четвертый элемент – способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо­дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы – БКГ; кривую опыта и т.д.;

    Ø пятый элемент – способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес­кой деятельностью работников предприятия существует двусто­ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен­ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо­ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя­тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

    Функции стратегического планирования

    Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря - функции стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения (см. рис. 1.2).

    Рисунок 1.2 - Функциональная структура стратегического планирования

    1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования.

    2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

    3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

    4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения .

    В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характе­ризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (см. рис. 1.3).

    Рисунок 1.3 - Модель-7С развития фирмы

    • Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
    • Этапы стратегического планирования развития фирмы.
    • Структура и содержание стратегических планов.

    Сущность и содержание стратегического планирования

    Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

    Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:

    • oсредства создания плана на длительный срок,
    • oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
    • oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

    Стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

    Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:

    Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;

    Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.


    Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций :

    1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

    2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

    3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

    4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

    5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

    6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

    7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.


    Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы :

    Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;

    Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;

    Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;

    Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;

    Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;

    Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.


    Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

    1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

    2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

    высокого профессионализма и творчества плановиков;

    тесной связи фирмы с внешней средой;

    активной инновационной политики;

    включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

    3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

    4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

    5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

    Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

    Этапы стратегического планирования развития фирмы

    Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

    Определение миссии предприятия (фирмы);

    Формулирование целей и задач функционирования предприятия;

    Анализ и оценку внешней среды;

    Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

    Разработку и анализ стратегических альтернатив;

    Выбор стратегии.

    Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

    Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .

    1. Определение миссии предприятия

    Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

    Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.

    Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:

    история предприятия;

    области деятельности;

    приоритетные цели и ограничения;

    основные стратегические притязания.

    2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия

    Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

    К целям предъявляются следующие требования:

    функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

    избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;

    множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

    достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;

    гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;

    измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

    совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;

    приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;

    конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

    Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;

    1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.

    2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

    С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:

    выявление и анализ тенденций во внешней среде;

    установление конечных целей фирмы;

    построение иерархии целей;

    установление индивидуальных (локальных) целей.

    3. Анализ и оценка внешней среды

    Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).

    Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

    Состояние экономики,

    Правовое регулирование,

    Политические процессы, природная среда и ресурсы,

    Социальная и культурная составляющие общества,

    Научно-технологический уровень,

    Инфраструктура и т.п.

    Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:

    Поставщики ресурсов и потребители его продукции,

    Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);

    Конкурирующие предприятия,

    Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

    4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

    Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

    Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

    Исследования и разработки,

    Производство,

    Маркетинг,

    Ресурсы,

    Продвижение товара.

    Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:

    Метод SWOT-анализа,

    Матрица Томпсона и Стикланда,

    Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

    Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.

    Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

    5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

    На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:

    1.какие виды деятельности прекратить,

    2.какие продолжить,

    3.в какой бизнес перейти?

    В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

    Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

    Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

    Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

    6. Выбор стратегии

    Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

    Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.

    Лекция, реферат. Сущность и содержание стратегического планирования - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

    Структура и содержание стратегических планов

    Понятие и содержание стратегического плана организации


    Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план . Его структура может быть следующей:

    Предисловие (резюме);

    1.Цели предприятия

    2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи

    3.Стратегия маркетинга

    4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия

    5.Стратегия производства

    6.Социальная стратегия

    7.Стратегия ресурсного обеспечения производства

    8.Стратегический финансовый план предприятия

    9.Стратегия НИОКР

    10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия

    11.Стратегия управления

    Приложение.


    В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:

    виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,

    основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,

    краткая характеристика ресурсного потенциала,

    основные показатели технологии, организации, менеджмента.

    Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

    1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.

    Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:

    Объем продаж;

    Размер прибыли;

    Темп роста объема продаж и прибыли;

    Норму прибыли на весь капитал (или все активы);

    Отношение прибыли к объему продаж.

    2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:

    раскрывают организационную структуру предприятия,

    дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,

    показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,

    рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.

    3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.

    Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.

    целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;

    социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.

    7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:

    ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;

    разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;

    технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.

    8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.

    9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:

    1. Технологическое прогнозирование и планирование.

    2. Структура НИОКР.

    3. Управление НИОКР.

    Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.

    При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.

    Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.

    Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.

    В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:

    Характеристика конкурентов;

    Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

    Исходные данные для расчетов;

    Пояснительные записки и т. д.

    Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.

     Сущность, функции и выгоды стратегического планирования.

    - “СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей” .

    Питер Лоранж называет стратегическое планирование инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача-обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение .

    · РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Этот процесс включает в себя распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).

    · АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

    · ВНУТРЕННЯЯ КООРДИАЦИЯ. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

    · ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

    Роль руководителя высшего звена-это не только инициирование процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса.

    Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на схеме.

    Процесс стратегического планирования .

    В России перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределённости будущего.

    - “СТРАТЕГИЯ-представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей” .

    Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

    Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

    Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

    Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

    Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

    Конечно, организации могут достичь определённого уровня успеха и без затрат труда на планирование. Тем более, что стратегическое планирование не гарантирует успеха. Кроме того, организация, даже имеющая план, просто может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации и контроле.

    Но, стратегическое планирование всё же “…представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей” . Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решений. Также планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

    “Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением” .

    Для стратегического планирования характерны следующие положения :

    1. небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;

    2. возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее 10 лет;

    3. стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

    4. годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;

    5. в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

    Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста . Имеется положительная корреляция между планированием и успехом организации.

    Формулирование стратегического плана-это тщательная, систематическая подготовка к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства. Но планированием следует заниматься всем руководителям. Руководители среднего и низшего звена участвуют в планировании работы всей фирмы, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

    Обычно руководство оформляет стратегические планы в письменном виде.

    Среди них в России особое место занимает бизнес-план.

    Сегодня в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений.

    “В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом…для …фирм, используемых во всех сферах предпринимательства” .

    Бизнес план обязательно должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним имели дело.

    Цель разработки бизнес-плана-спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес план помогает решить следующие задачи:

    - “…Определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

    Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

    Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

    Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

    Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;

    По функциональному критерию планирование делят на:

    Стратегическое;

    Тактическое;

    Оперативно-календарное (ОКП).

    Стратегическое планирование отражает современные шаги, действия, меры, направленные на формирование будущего планируемого объекта (с точки зрения выживания, ускорения).

    В процессе разработки стратегических планов сначала формируются стратегические цели хозяйствующего субъекта, совпадающие с его текущими и перспективными ресурсами. Цели начинаются с анализа угроз, тенденций, потенциалов развития объекта в условиях меняющейся внешней и внутренней среды, включая НТП, состояние рынка.

    Т.е. стратегическое планирование начинается от будущего и идёт к настоящему.

    В России стратегическое планирование находится в «зачаточном» состоянии: методики не отработаны; тем не менее оно должно адаптироваться к меняющейся ситуации в условиях рынка.

    С помощью стратегического планирования принимаются решения: как расширять бизнес, стимулировать процессы удовлетворения населения, определять места и формы развития рынка – т.е. стратегическое планирование должно быть многоаспектно.

    Стратегическое планирование должно быть системным, т.е. рассматривать экономику как систему отраслей и территорий, преследующих единые цели развития в условиях рынка.

    Эволюция подходов к стратегическому планированию

    I. 90-е гг. – пассивный, инерционный подход; основывался на имеющихся ресурсах страны («выживание»);

    II. 1998-2004 гг. – подход основывался на использовании имеющихся рыночных условий; стабилизация; монетаризм;

    III. 2004 г. - сейчас – амбициозная стратегия, основанная на инновационном росте, преследующая вывод страны со стадии ресурсообеспечения других стран и выход на постиндустриальную экономику.

    Еще по теме 13. Стратегическое планирование в условиях рынка: функции, подходы, методы:

    1. 1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий
    2. 2.3 Аутсорсинговый подход к проектированию организационной структуры промышленных предприятий
    3. 3.2 Разработки стратегии структурного реинжиниринга промышленного предприятия на основе использовании методов нечеткой логики
    Читать еще: