Мотивационная составляющая педагогического труда медсестры. Мотивация труда сестринского персонала в лечебном учреждении

Описание

Цель исследования - проанализировать факторы мотивации труда сестринского персонала здравпункта Задачи исследования:
1. Рассмотреть и систематизировать теоретические основы изучения мотивационной направленности в труде.
2. Обобщить сведения о мотивационной направленности медицинских работников.

ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. ПОНЯТИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ И ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР. . . 7
1.1 Проблемы мотивации труда в медицине. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2 Понятие и сущность мотивации персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3 Основные теории мотивации ……………….................................. 17
1.4 Факторы мотивации труда медицинских сестер в ЛПУ и основные направления её повышения ……………………………. . . . . . . . . . . . . 26
1.5 Способы измерения и показатели удовлетворенности трудом медицинских сестер ……………………………………………………… 32
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗДРАВПУНКТА

2.1 Структура управления здравпункта
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.2 Анализ показателей деятельности здравпункта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …………… 40
2.3 Анализ кадрового потенциала здравпункта. . . . . . . . . 41
3. ПУТИ ИССЛЕДОВАНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ И ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР. . . ………………………………………………………………………... 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ПРИЛОЖЕНИЯ

Работа состоит из 1 файл

Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию

Заочное отделение

Специальность 060108-Сестринское дело

Кафедра сестринского дела

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

МОТИВАЦИЯ ТРУДА СЕСТРИНСКОГО ПЕРСОНАЛА

В ЛЕЧЕБНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

к.м.н., доцент кафедры сестринского дела

ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, особенно актуальная для таких сфер, как здравоохранение и педагогика. Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.
Проблемы повышения трудовой мотивации медицинских работников являются важнейшей функцией управления здравоохранением. Без их решения вряд ли возможно реальное улучшение качества и культуры оказания медицинской помощи населению, а также повышение эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто не принижает роль материальной заинтересованности!). Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении .

Актуальность исследования заключается в том, изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. Проблемы мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки адаптировать классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Совершенно очевидно, что в разных сферах деятельности существует профессиональная специфика мотивации. Актуальность проблемы также обусловлена ригидностью самой системы управления в здравоохранении, которая сохранила во многом черты управления, характерного для социалистической плановой системы и не вписавшегося в современные рыночные условия. В большинстве учреждений здравоохранения возможности материальной стимуляции труда ограничены дефицитом средств, поэтому особое внимание следует уделить средствам нематериальной мотивации медицинских сестер. Учитывая ограниченность материальных ресурсов здравоохранения, особую актуальность приобретает эффективная и адекватная ценностным ориентация персонала конкретного медицинского учреждения нематериальная форма мотивация. По мере укрепления материально-технической базы здравоохранения, вопросы управления персоналом в его не материальном, а социально-психологическом аспекте все в большей степени будут вставать перед руководителями лечебно-профилактических учреждений. Повышение трудовой мотивации медицинских сестер является актуальной проблемой, значимость которой особенно высока в связи с реформированием здравоохранения и реализацией Национального проекта в сфере здоровья. Руководители должны четко понимать важность мотивирования как одной из функций управления и использовать все возможности для снижения демотивирующих медицинских сестёр факторов

Гипотеза исследования заключается в том, в среде руководителей разного уровня, как, впрочем, и среди рядовых сотрудников, достаточно широко распространено мнение, что эффективность и качество работы при прочих равных условиях пропорциональны величине оплаты труда. Однако очевидно, что высокие оклады не являются гарантией защиты от коррупции и просто халатного отношения к работе на всех уровнях . Как оказалось, мотивация (т. е. процесс побуждения к деятельности для удовлетворения личных потребностей и достижения целей организации) является результатом влияния сложной совокупности факторов. К приоритетным факторам мотивации относят заработную плату, условия труда, стабильность, профессиональный рост, социальную значимость работы, интерес к работе и др.

Несовершенство существующей системы мотивации труда медицинских работников, в частности медицинских сестер, малочисленность публикаций, посвященных мотивации в учреждениях здравоохранения, послужили поводом для исследования .

Цель исследования - проанализировать факторы мотивации труда сестринского персонала здравпункта Задачи исследования:

1. Рассмотреть и систематизировать теоретические основы изучения мотивационной направленности в труде.
2. Обобщить сведения о мотивационной направленности медицинских работников.
3. Дать характеристику и оценку кадрового потенциала здравпункта Подготовить анкету для исследования удовлетворенности трудом

Объект исследования – медицинские сестры ЛПУ.

Предмет исследования – особенности мотивационной направленности у медицинских сестер.

При проведении данного исследования были использованы методы исследования:

Аналитический (анализ полученных данных)

Социологический (анкетирование)

Статистический (данные из отчетных документов)

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ И ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР.

1.1. Проблемы мотивации труда в медицине.

Повышение трудовой мотивации персонала является одной из приоритетных задач управления в любой области деятельности. Особую значимость приобретает решение данной проблемы в сфере здравоохранения в связи с задачами, поставленными в «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» .

Сестринское дело – это составная часть системы здравоохранения, направленная на решение проблем индивидуального и общественного здоровья населения в меняющихся условиях окружающей среды. Сестринское дело включает в себя деятельность по укреплению здоровья, профилактике заболеваний, предоставлению психосоциальной помощи и ухода лицам, имеющим физические и (или) психические заболевания, а также нетрудоспособным всех возрастных групп . По данным Центрального НИИ организации и информатизации здравоохранения в 2010 году численность среднего медицинского персонала в РФ составляла 1327,8 тыс. человек . Сестринское дело является частью системы здравоохранения, которая располагает значительными кадровыми ресурсами и реальными потенциальными возможностями для удовлетворения потребностей населения в качественной и доступной медицинской помощи.

Несмотря на задачи, поставленные перед здравоохранением, в настоящее время в развитии сестринского дела продолжают существовать некоторые тенденции, негативно влияющие на состояние трудовой мотивации медицинских сестёр.

Одной из основных причин, влияющих на трудовую мотивацию персонала, является уровень материального вознаграждения за труд и ощущение справедливости этого вознаграждения. Для работников с внешней мотивацией данный фактор может иметь определяющее значение не только в качестве поддерживающего и регулирующего мотивационное состояние фактора, но часто играть определяющую роль при решении вопроса о продолжении работы в той или иной организации и в медицине в принципе. Для внутренне мотивируемых работников, несомненно, большее значение имеют другие факторы, однако низкий уровень заработной платы заставляет и их испытывать существенную неудовлетворённость .

Подавляющее число и пациентов, и врачей недооценивают вклад медсестры в лечебно-диагностический процесс; врачи не умеют и не ориентированы на выстраивание равноправных партнерских отношений с медсёстрами, не признают высшее сестринское образование и тем более, повышенный уровень среднего профессионального образования медицинских сестер. Исторически сложилось представление о медсестре, как о помощнице врача, его «правой руке», придатке. «[Медсестра] должна начинать свою работу с мысли, прочно внедренной в её голову, мысли о том, что она всего лишь инструмент, с помощью которого врач приводит в исполнение свои инструкции; она не занимает независимое положение в процессе лечения больного человека» (McGregor-Robertson, 1904) .

Несмотря на целое столетие, отделяющее нас от этого высказывания, в настоящее время подобный менталитет мало, в чём изменился. Многие врачи прямо или косвенно выражают свое превосходство, допускают некорректность в отношении среднего медицинского персонала, все это выступает фактором, значительно снижающим желание работать.

Высокая степень физической и психологической нагрузки на медицинских сестёр, неразвитость коппинг-стратегий, а также ряд организационных факторов способствуют быстрому развитию синдрома профессионального выгорания, которым по данным различных авторов страдают от 40 до 95% средних медицинских работников . Выгорание медработников значительно деформирует систему ценностных ориентаций личности, акцентируя материальные ценности в ущерб духовным, смещает мотивацию труда от внутренней в сторону внешней.

Низкий уровень оплаты труда провоцирует неофициальные источники дохода, с помощью которых работники пытаются удовлетворить не только потребность в справедливом материальном вознаграждении за труд, но и потребность в признании и уважении. Именно она является одной из ведущих в структуре трудовой мотивации внутренне мотивируемых работников, какими часто являются медики. Дефицит признания компенсируется за счет замещения его денежным эквивалентом и материальными символами, при явной недостаточности возможности сделать это с помощью заработной платы, происходит смещение акцента на неофициальные источники . Хотя необходимо заметить, что речь скорее идет о врачах; средние медицинские работники гораздо в меньшей степени имеют возможность воспользоваться неофициальными средствами оплаты труда. Причем, именно меньшие возможности, но не меньшее желание. В данной ситуации у медицинских сестер происходит нарастание чувства несправедливости, что влечет за собой разобщение тандема «врач-медсестра», влияя на качество лечения и снижая трудовую мотивацию последних. Но особую значимость в данной ситуации приобретает проблема деформации ценностно-мотивационной системы медицинских работников. За видимой стороной названной проблемы скрывается еще одна: неофициальные выплаты начинают признаваться в качестве существенного стимула, побуждающего медсестёр лучше работать, а студентов – выбирать медицинскую профессию, т.е. включается в систему трудовой мотивации . Взимание неофициальных выплат, помимо правового аспекта проблемы, в корне противоречит принципам биомедицинской этики, дискредитирует систему государственного здравоохранения, негативным образом влияет на качество медицинской помощи и престиж медицинской профессии.

Остаются весьма ограниченными возможности для самосовершенствования и обучения медицинских сестер: обязательное повышение квалификации проводится 1 раз в 5 лет, недостаточно используются возможности по обмену опытом между средним персоналом различных медицинских учреждений, мало используются методы внутриорганизационного обучения: горизонтальная ротация кадров, «школа молодой медсестры» и др. формы обучения. Между тем, реализация потребности в обучении и развитии с одной стороны, и участие самих медсестер в педагогической деятельности с другой стороны, обладают мощным мотивационным потенциалом для значительной части работников.

Одной из основных проблем здравоохранения является отставание материально-технической базы медицинских учреждений от современных требований. Помимо лежащей на поверхности проблемы качества оказания медицинской помощи, это приводит к снижению престижа профессии медицинской сестры, к недостаточному использованию мотивационного потенциала потребности в самосовершенствовании. В «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» в качестве одной из приоритетных задач выдвигается развитие «инфраструктуры и ресурсного обеспечения здравоохранения, включающего финансовое, материально-техническое и технологическое оснащение лечебно-профилактических учреждений на основе инновационных подходов и принципа стандартизации», что призвано не только повысить качество медицинской помощи, но и способствовать развитию трудовой мотивации персонала .

Требует совершенствования система кадрового менеджмента. В настоящее время практически отсутствует иерархия в системе организации сестринского дела. Возможности карьерного роста весьма ограничены: медицинская сестра, старшая сестра, главная сестра. Лишь в некоторых ЛПУ появляются такие должности, как специалист по обучению сестринского персонала, специалист по контролю качества сестринской деятельности. Не предусмотрены, например, такие должности, как бригадир или старший смены, медсестра-наставник. Введение ряда подобных должностей могло бы служить карьерным устремлениям части медицинских сестер и более дифференцированному подходу к вопросу оплаты труда.

Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Большинство из перечисленных выше причин прямо или косвенно связаны с тем положением, которая занимает данная профессия в обществе. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. Снижение общего культурного уровня населения, частью которого являются медицинские сестры, приводит к примитивизации потребностей, неразвитости мотивационной сферы . Отсутствует широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры на всех уровнях. Недостаточное внимание в учреждениях здравоохранения уделяется развитию и поддержанию культуры организации, в частности, популяризации миссии учреждения, формированию лояльности и приверженности организации персонала и др. специфическим аспектам формирования организационной культуры. Повышение трудовой мотивации медицинских сестер является актуальной проблемой, значимость которой особенно высока в связи с реформированием здравоохранения и реализацией Национального проекта в сфере здоровья.

Мотивация профессиональной деятельности сестринского персонала - одна из самых актуальных проблем современного здравоохранения. Престиж профессии медицинской сестры в обществе падает. Сестринский персонал в большей части своей неудовлетворен своим трудом, системой оплаты, поэтому качество оказания медицинской помощи снижается. Мотивация при эффективном ее использовании сестрой-руководителем может стать основным моментом в повышении качества сестринской помощи, получения удовлетворения от своего труда. Для мотивирования профессиональной деятельности сестринского персонала необходимы различные подходы:

· побуждение персонала к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование), начисление заработной платы, премий, продвижение по служебной лестнице, признание и одобрение результатов работы администрацией, дополнительный отпуск и т.д.;

· формирование у сотрудников внутренних (психологических) побуждений к труду, интереса к работе, творческого подхода, ответственности за проделанную работу, самоуважения с помощью создания соответствующих условий работы (оборудование рабочего места - компьютеризация, специально сшитая рабочая одежда, изготовление индивидуальных визиток), предоставления свободы выбора действий при решении поставленной задачи и точная формулировка этой задачи.

Каждая проделанная работа требует проверки и сопоставления фактических результатов с планируемой работой, этот процесс называется контролем. Главная медицинская сестра всегда должна быть готова проверить качество работы подчиненных.

Таким образом, для обеспечения четкой, эффективной, отлаженной работы сестринского персонала, и следовательно динамичного развития лечебного учреждения, руководителю необходимо хорошо знать четыре составляющие управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

Подбор и расстановка кадров

Невысокий уровень зарплаты, далеко не адекватный характеру труда, его общественной значимости, мере ответственности, психофизическим нагрузкам; падение престижа профессии медицинской сестры - эти и другие причины привели к тому, что из медицины стали уходить лучшие квалифицированные сестринские кадры. В связи с этим в лечебно-профилактических учреждениях возник «дефицит» среднего и младшего медицинского персонала. В такой ситуации часто бывает, что рабочее место может получить любой желающий. Лишь по прошествии какого-то периода времени сестра-руководитель может оценить деловые и человеческие качества нового сотрудника и сделать вывод, насколько удачно или неудачно был взят на данную должность этот специалист. В таком случае очень трудно избежать ошибок в подборе кадров (Карасева Л.А., Двойников С.И., 2002; Мартиросян Э.Р., 2002 и т.д.).

Для того, чтобы главной медицинской сестре в какой-то мере избежать ошибок и обезопасить себя и свой коллектив от приема на работу неквалифицированных и безответственных сотрудников, необходимо помнить о некоторых практических советах, проверенных опытом многолетней работы руководителей сестринских служб ряда крупных лечебных учреждений Западной Европы и России:

Во всем мире принята практика представления характеристик либо рекомендаций с прежнего места работы. Поэтому не следует стесняться потребовать их у поступающего на работу.

Если возникли сомнения в объективности содержания характеристики или рекомендации, следует выяснить это во время собеседования.

В условиях глобализации имеется необходимость повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования отечественных организаций независимо от масштаба и профиля их деятельности. А эта конкурентная возможность (особенно в социальных объектах человек-человек, к которым принадлежат медицинские учреждения) в большой степени зависит от эффективности труда персонала, в свою очередь обусловленную качеством мотивации работников к полезной трудовой деятельности.

Возникает необходимость более детально рассмотреть возможные пути совершенствования хозяйствующей сегодня в отечественной практике системы материальной, в первую очередь (в условиях ограниченных экономических ресурсов) и нематериальной мотивации, которая бы позволила приблизить интересы сотрудников к интересам организации.

Проблема эффективной мотивации сотрудников лечебно-профилактических заведений имеет особое значение, поскольку, во-первых, финансовые ресурсы этих заведений ограничены, а во-вторых, средний возраст медицинского персонала превышает 45 лет. Мотивация к труду в середине служебной карьеры существенно снижается, и этот факт требует пристального внимания и особых подходов . Кроме того, не все инструменты, что позволяют высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также приемлемыми к медицинскому персоналу. Это имеет ряд объяснений.

Труд медицинского работника в нынешних условиях все больше мотивируется за счет внутренних факторов, многие внешние факторы, за исключением социальной значимости его профессиональной деятельности, работают недостаточно. Происходит эксплуатация таких личностных свойств медиков, как ответственность, чувство долга, верность врачебной клятве, любовь к своей работе, внешняя же стимуляция со стороны государства недостаточна. Если у старшего поколения работников здравоохранения эта внутренняя мотивация сформирована и достаточно стойкая, то для молодого поколения нужна внешняя поддержка решительности заниматься тяжелой профессией медика, и эта поддержка должна сопровождаться справедливой материальной оценкой его труда.

По данным исследований основные мотивы трудового поведения медицинских работников начинают формироваться еще с момента выбора профессии. Выявлено, что для большинства медицинских работников при выборе своей профессии мотивом служит интерес к данной деятельности (54,1%). Вторым по значению есть мотив желания приносить пользу обществу (29,3%). 13,4% медицинских работников избирает эту профессию в силу сформированной семейной традиции. При этом процент людей, которые случайно выбирают эту профессию, низкий (2%) . Это свидетельствует о том, что медицинскими работниками люди становятся осознанно, задолго до начала трудовой деятельности, решив, кем они будут работать в будущем.

В процессе трудовой деятельности основными мотивирующими факторами для медицинских работников становятся: ощущение полезности и важности работы (таким образом, они осознают социальную значимость своего труда в обществе); чувство морального удовольствия (возможность заниматься любимым делом, хороший социально-психологический климат в коллективе); разные формы поощрений (в первую очередь медицинские работники выделяют оценку со стороны руководства их профессионализма на совещаниях, денежную премию, чествование в связи со значительным событием в его жизни, вручение памятного подарка, а также объявление благодарности главным врачом); повышение квалификации и учеба (профессия медицинского работника относится к той категории, которой необходимо постоянно повышать свой профессиональный уровень, быть в курсе нововведений в отрасли медицинской науки; в определенных случаях это требование может быть жизненно важным).

Основными демотивирующими факторами в профессиональной деятельности медицинских работников являются низкий уровень заработной платы и неблагоприятные условия труда. Через материальные трудности многие работники вынуждены работать по совместительству, иногда далекому от непосредственной профессиональной деятельности, что негативно влияет на их врачебную квалификацию.

Однако, по данным социологических опросов, большинство сотрудников медицинских центров не хотело бы менять свое место работы, невзирая на частичное удовлетворение условиями труда . Это в свою очередь указывает на то, что большинству медицинских работников свойственна преданность своему делу, постоянство избранного места работы, высокий уровень социальной компетентности, что, несомненно, нужно ценить и поощрять всеми доступными способами.

В нынешних условиях важнейшим видом материального поощрения являются денежные выплаты, потребность в увеличении заработка очевидна, поскольку оплата труда в медицине низкая. Исходным пунктом формирования заработной платы гарантирована постоянная заработная плата. Переменная – премиальная оплата предусматривает дополнительную премию за сверхнормативный объем работ, совмещения, стаж и тому подобное, то есть премиальная оплата должна зависеть от объективно измеряемых результатов.

В этой связи достаточно актуальным заданием есть разработка стимулирующей системы оплаты труда на основе использования показателей, которые наиболее полно отображают трудовой взнос конкретного работника и коллектива в целом. Многообразие видов работ в здравоохранении, отсутствие четких критериев результативности труда, объективной оценки качественных показателей работы, количественных измерителей труда – все это усложняет разработку стимулирующей системы оплаты труда в медицинских учреждениях.

До сих пор мало внимания уделяется формированию постоянно действующего механизма непрерывной мотивации, который бы базировался на систематическом отслеживании мотивационных потребностей работников и степени их удовлетворения путем использования соответствующих пакетов стимулов к каждому работнику. В зарубежной литературе технология выявления мотивационных потребностей работников известна как модель Ричи-Мартина , которая интерпретирует результаты такого выявления в форме гистограмм «Мотивационный профиль».

Однако четкого алгоритма внедрения такого универсального механизма целеориентированной на личность мотивации персонала в отрасли охраны здоровья еще нет, что и обусловливает необходимость ее подготовки.

Технологически формирование такого механизма мотивации персонала к активному труду (для достижения целей медицинской организации) осуществляется поэтапно, начиная с анализа действующей системы стимулирования работников. Последний включает в себя также оценку степени удовлетворенности персонала этой системой.

Сущность этого анализа заключается в первичном выявлении действующего бюллетеня стимулов в определенной организации здравоохранения и разделения их на стимулы материального, нематериального и смешанного характера. Оценка реального влияния этих стимулов на медицинский персонал осуществляется путем социологического опроса работников. Критерии оценки отмечены в анкете, где перечислены элементы бюллетеня стимулов (то есть сами стимулы) и пять критериев: полностью доволен; больше доволен, чем недоволен; что-то среднее; больше недоволен, чем доволен; полностью доволен.

В квалиметрическом измерении первый критерий приравнивается к оценке 1,0, второй – 0,8, третий – 5, четвертый – 0,3, пятый – 0,0. Это позволяет достаточно четко выявить уровень удовлетворенности сотрудников имеющейся системой стимулирования, который будет характеризовать реальный мотивационный потенциал персонала конкретной организации. При этом он становится персонифицированным, поскольку начинается с каждой личности и только потом выходит на средние показатели категорий профессий, групп работников и т. п. Например, уровень удовлетворенности бюллетенем стимулов одного работника может быть 0,38, второго – 0,25, третьего – 0,30. Это дает возможность оценить реальный низкий мотивационный потенциал работников-личностей, а также потенциал подразделений или мотивационный потенциал всей медицинской организации, имея соответствующие среднегодовые показатели. Этим и заканчивается этап формирования механизма целеориентированной мотивации персонала (МЦМП) медицинской организации.

Этап ІІ формирования МЦМП характеризуется выявлением мотивационных потребностей работников согласно методике Ричи-Мартина и подбором соответствующих бюллетеней стимулов, которые предназначены удовлетворить эти потребности.

Сущность методики Ричи-Мартина заключается в своеобразном выявлении мотивационных потребностей медицинских работников с помощью тестов из 12 факторов (только один из которых сугубо материального характера) и интерпретации результатов обработки тестов в виде гистограмм «Мотивационный профиль».

Эти 12 факторов обосновали Ш. Ричи и П. Мартин как важнейшие из множества других факторов, которые влияют на активизацию трудового поведения работников.

Для выявления мотивационных потребностей работников из этих 12 факторов в методике Ричи-Мартина предложено текст, который содержит 33 утверждения. Каждое из утверждений имеет четыре ответа. Работнику надо расставить свои приоритеты из этих четырех ответов с помощью 11-бальной шкалы так, чтобы сумма баллов за ответы равнялась 11 из каждого утверждения. Получив ответы на все 33 утверждения, становится возможным строить шкалу потребностей каждого работника в виде гистограмм «мотивационный профиль».

Следующим заданием этапа ІІ является формирование бюллетеня (пакета) стимулов к активизации трудовой деятельности, которые бы отвечали персональным мотивационным потребностям работников (имеется в виду, что стимулы, которые не отвечают этим персональным потребностям, обеспечить мотивацию трудовой деятельности не в состоянии). Это будет так называемый персонифицированный пакет стимулов, который надо ввести в строй через соответствующий организационно-экономический механизм.

Этот персонифицированный бюллетень стимулов в течение шести месяцев (этот период эмпирически подтвержден на практике как оптимальный) влияет на трудовое поведение работников.

Однако проходит время, и потребности изменяются: по мере удовлетворенности одних потребностей приоритеты у работника могут получить другие потребности (по закону повышения потребностей). В связи с этим ІІІ-й этап последовательного формирования МЦМП осуществляется через 6 месяцев и включает:

Количественную оценку степени удовлетворенности мотивационных потребностей работников после влияния персонифицированного бюллетеня стимулов;

Выявление переменных мотивационных потребностей работников;

Подбор соответствующих этим потребностям обновленных бюллетеней стимулов;

Введение в действие обновленных бюллетеней стимулов.

Таким образом, повторяя через каждые 6 месяцев квадру вышеупомянутых элементов формирования целеориентированной мотивации персонала медицинской организации, становится возможным наладить эффективный мотивационный мониторинг. Именно такой мониторинг является главным инструментом постоянно действующего механизма мотивации работников, связанного с удовлетворением их переменных мотивационных потребностей. Именно этим достигается непрерывная заинтересованность персонала в достижении высоких результатов, имея в виду, что применение бюллетеня (пакета) стимулов к каждому работнику отдельно как раз и зависит от качества этих результатов.

А ктуальная проблема здравоохранения - нехватка среднего медицинского персонала - ставит перед менеджерами сестринского дела важную задачу по укомплектованию штата медицинских сестер и сохранению имеющегося кадрового потенциала отделения. Во многом ее решение зависит от уровня и содержания трудовой мотивации сестринского персонала.

Рассмотрим некоторые практические подходы к мотивированию медицинских сестер.

Общие подходы к мотивированию персонала

Мотивация персонала может быть внешней и внутренней.

ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ

Внешняя мотивация медицинской сестры к работе складывается из материального вознаграждения и нематериального (морального) поощрения ее труда. Отметим, что возможности менеджера сестринского дела ограничены, как правило, в направлении материального стимулирования сотрудников отделения, т. е. определения их уровня зарплаты, размера и регулярности премий, награждения ценными подарками (путевка на отдых, набор косметики, ювелирное украшение, часы и проч.). В то время как нематериальное поощрение зачастую используется такими руководителями неэффективно, хотя имеет большой мотивирующий потенциал.

Когда говорят о нематериальном стимулировании, имеют в виду, прежде всего, выделение одного сотрудника или группы сотрудников на фоне остального коллектива за хорошо выполненную работу или значительный вклад в развитие сестринского дела.

Оценить заслуги медицинской сестры можно различными способами:

• вручением благодарственной грамоты, но обязательно от вышестоящего руководства;
• внесением благодарности в трудовую книжку (в настоящее время данный вид морального поощрения практически не используется);
• размещением фотографии на доске почета отделения или клиники.

Все это в перспективе составляет позитивное портфолио сотрудника.

Важно обратить внимание на то, что при оценке достижений сестринского персонала лучше придерживаться следующих правил:

• Отмечать отличившихся медицинских сестер необходимо с определенной регулярностью и в торжественной обстановке. Этим актом менеджер сестринского дела подчеркивает ценность сотрудников. Торжественность обстановки позволяет выйти за рамки обыденности.

Особая оценка достижений сестринского персонала в виде благодарственной грамоты, записи в трудовую книжку и т. д. значительно усиливает профессиональный имидж медицинских сестер, дает им конкурентное преимущество на рынке труда. Последнего опасаться руководителю не стоит, поскольку человек склонен оставаться в том коллективе, где его ценят.

• Позитивная оценка вклада медицинской сестры в работу отделения должна делаться в присутствии всего коллектива, например во время совещания, что опосредованно повышает мотивацию остальных сотрудников.

Все, о чем шла речь выше, относится к значительным достижениям медицинских сестер. Но и в повседневной рабочей суете менеджеру сестринского дела важно уметь замечать заслуги сестринского персонала и выражать ему благодарность. В этом случае будут уместны простое слово «спасибо» и фраза «вы хорошо это сделали». Такая несложная реакция руководителя благотворно влияет на психологическую атмосферу в отделении, поскольку подчиненный видит внимание к себе.

В профессиональной и светской жизни мы нередко сталкиваемся с таким психологическим явлением: все, что вызывает у нас положительные эмоции (человек, место, событие, поведение), мы легко принимаем. Все, что неприятно нам, мы избегаем.

Применительно к теме обсуждения - мотивированию сотрудников - это означает, что восприятие медицинскими сестрами образа старшей/главной медицинской сестры должно быть позитивным.

Чтобы понять, как конкретный подчиненный воспринимает своего руководителя, не обязательно прибегать к анкетированию, достаточно обратить внимание на его реакцию при встрече с начальником.

Если медицинская сестра контактирует глазами, ее мимика приветливая, радостная - она положительно относится к своему руководителю.

Если медицинская сестра отводит глаза, опускает голову, хмурит брови, поджимает губы, отворачивается, отстраняется - она, скорее всего, напряженно воспринимает своего руководителя.

В первом случае старшая/главная медицинская сестра понимает: все, что она транслирует этой подчиненной, та примет и исполнит; обсуждение трудных рабочих моментов будет конструктивным.

Во втором случае менеджер сестринского дела должен быть готов к скептическому отношению к его поручениям, задержкам исполнения и демагогическим рассуждениям подчиненного.

Таким образом, забота руководителя о собственном положительном имидже не просто становится данью моде, а диктуется необходимостью повышения мотивации сотрудников.

ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ

Мы говорили о том, что наряду с внешней мотивацией существует внутренняя мотивация, которая основывается на личных целях и собственном интересе сотрудников к работе.

Цель определяется как образ желаемого результата. Корректно сформулировать личную цель означает соотнести ее с шестью критериями: реальность, конкретность, измеряемость, сбалансированность, независимость, самостоятельность.

Цель реальна, если она учитывает личные и профессиональные возможности сотрудника и производственные реалии.

Цель должна быть конкретной. Формулировка медицинской сестры «Я хочу хорошо работать» некорректна относительно данного критерия. Цель же «Я хочу, чтобы за месяц не поступило ни одной жалобы пациента на меня» конкретна и может быть измерена. Если по итогам месяца жалоб на медицинскую сестру не было, значит, она достигла поставленной перед собой цели.

Сбалансированность цели означает, что цели должны формулироваться не только «для других», но и «для себя». Приведенная выше цель является примером цели «для других». «Другими» могут быть не только пациенты, но и коллеги, руководитель и т. д. Примером цели «для себя» служит формулировка медицинской сестры: «Я хочу в течение рабочей смены чувствовать себя бодрой на 3–5 баллов». Состояние бодрости является субъективным показателем, но может ею контролироваться периодическими в течение смены замерами своего состояния по шкале 0–5 баллов, где «0» означает полную усталость, а «5» - полную активность. Сбалансированность целей важна тем, что цели «для себя» служат ресурсом и потенциалом целей «для других». Никак не наоборот!

Независимость цели означает ее личный характер для медицинской сестры. То есть цель является «своей», или она поставлена руководителем и принята сотрудником как «своя». Известно, что для достижения чужих целей мотивация сотрудника ниже или вовсе отсутствует.

Самостоятельность цели указывает на важность ее достижения самостоятельно или совместно с коллегами. Значимость цели для сотрудника определяется его вкладом в реализацию этой цели. Чем больше вклад, тем выше личная значимость!

Таким образом, для управления мотивацией менеджеру сестринского дела важно понимать цели работы каждой медицинской сестры отделения. Их можно узнать путем анкетирования или неформальной беседы с каждой из них. Старшей/главной медицинской сестре необходимо способствовать реализации этих целей.

Давая задания подчиненным, руководителю бывает полезно проверить свои формулировки на соответствие шести описанным критериям постановки цели и постараться их наделить личным смыслом для сотрудников.

Как уже отмечалось, интерес является ресурсом для внутренней мотивации. Проведенный нами социологический опрос 56 медицинских сестер, работающих в Научном центре здоровья детей, позволил нам выявить внутренние мотивы деятельности сестринского персонала. Это - карьерный рост, возможность публикаций, участие в научной работе отделений и научно-практических конференциях .

Полученные данные открыли перспективу для введения инновационного подхода к мотивированию медицинских сестер.

Инновационный подход к мотивированию

Инновационный подход к мотивированию заключается в создании новой системы трудовой мотивации сестринского персонала.

Традиционно карьерный рост подразумевает повышение статуса медицинской сестры и ее становление в руководящей должности старшей медицинской сестры. Успешная старшая медицинская сестра поднимается по карьерной лестнице до должности главной медицинской сестры. Поскольку вакансии менеджеров сестринского дела ограничены, многие медицинские сестры могут не иметь подобных притязаний.

Новым подходом в настоящее время становится профессиональное развитие медицинской сестры по горизонтали, когда она расширяет свои компетенции, переходя работать в другое отделение. То же относится к старшей медицинской сестре, которая способна организовать сестринский уход в непрофильном для нее отделении. Научным обоснованием таких кадровых перемещений служит доказанная целесообразность смены сотрудником профессиональных обязанностей с периодичностью 1 раз в 5 лет. Такой подход позволяет сестринскому персоналу находиться в постоянном профессиональном и личностном развитии, а руководству - мобильно решать возникшие проблемы благодаря взаимозаменяемости медицинских сестер.

Формированию внутренней трудовой мотивации способствует привлечение сестринского персонала к научно-исследовательской и учебно-методической деятельности. Такая возможность основывается на стремлении медицинских сестер влиять на работу отделения и развивать сестринское дело. Опыт Научного центра здоровья детей показывает, что высокий интерес к участию в научных исследованиях, осмыслению и передаче своих знаний и навыков побуждает медицинских сестер публиковать тезисы, выступать с постерными докладами, проводить мастер-классы на форумах детских медицинских сестер, которые с 2011 г. регулярно проходят в рамках Конгресса педиатров России .

Изучение нового опыта убеждает в том, что участие медицинских сестер в нетипичных для них видах деятельности благоприятно влияет на развитие их профессиональных и личных качеств: формирует научный стиль мышления, совершенствует навыки публичного выступления и регуляции эмоций, снижает тревожность, повышает психическую активность, стрессоустойчивость и уверенность в себе . В конечном итоге, все это сохраняет мотивацию к работе у медицинских сестер на высоком уровне.

Общие и инновационные подходы к мотивированию сестринского персонала являются в некотором смысле универсальными в направлении повышения трудовой мотивации сотрудников отделения. Вместе с тем менеджеру сестринского дела важно видеть в каждой медицинской сестре индивидуальность, личность, что в конечном итоге поможет ему грамотно и эффективно взаимодействовать с ней.

Индивидуально-личностный подход к мотивированию

Если рассматривать коллектив отделения в целом, внутри него можно легко выделить подгруппы сотрудников, различающихся по степени активности в трудовом процессе.

Мы выделяем четыре таких подгруппы:

• «поддерживающие»;
• «созерцающие»;
• «оппонирующие»;
• «избегающие».

Охарактеризуем эти подгруппы и определим стратегии повышения трудовой мотивации в каждой из них.

Первую подгруппу - «поддерживающих» составляют инициативные медицинские сестры, которые принимают активное участие в жизни отделения. Они коммуникабельны, выполняют свои обязанности достаточно быстро. «Поддерживающие» позитивно относятся к руководителю, являются его опорой, как в текущих, так и в экстренных делах. Поскольку такие сотрудники не всегда контролируют свою активность, они могут неявно конкурировать с руководителем.

Вторая подгруппа - «созерцающих» включает сотрудников, предпочитающих наблюдать за процессами как бы со стороны. Они не проявляют собственной инициативы и активны только при непосредственном обращении к ним. У них размеренный темп деятельности. Они также позитивно воспринимают руководителя, способны оказать помощь, однако без энтузиазма.

«Оппонирующие» составляют третью подгруппу тех медицинских сестер, кто имеет свою точку зрения на обсуждаемые вопросы и активно (иногда агрессивно) демонстрирует ее. Поскольку они критически настроены по отношению к руководителю, ему, как правило, бывает трудно взаимодействовать с этой подгруппой сотрудников. Вместе с тем «оппонирующие» часто имеют новый взгляд на ситуацию и могут поддерживать с менеджером сестринского дела конструктивную обратную связь. Такие медсестры могут быть инициативны. В ответ на поручение нередко демонстрируют скептическое отношение.

В четвертую подгруппу входят медицинские сестры, которые как бы «отсиживают» рабочее время и определяются нами как «избегающие». Они малозаметны в трудовом процессе. Свою работу выполняют медленно или небрежно. Такое поведение нередко направленно именно на то, чтобы получить освобождение от части своих обязанностей. Эти медсестры любят брать больничный лист.

Оценка соотношения подгрупп внутри коллектива отделения показывает, что подгруппы «участвующих» и «созерцающих» составляют большую часть медицинских сестер. На их долю приходится примерно 30 и 50%, соответственно. «Оппонирующие» составляют примерно 5–10%, «избегающие» - 10–15% сотрудников. Данное соотношение относительно, зависит от численности коллектива и его специфики.

Для сохранения высокого уровня мотивации в подгруппе «поддерживающих» хорошо подходят средства морального поощрения: внимание к инициативам, интерес к мнению медицинских сестер, регулярная и обоснованная благодарность за труд. «Поддерживающий» сестринский персонал, благодаря своей высокой производительности, в первую очередь может быть включен руководителем в научно-исследовательскую деятельность.

«Созерцающие» медицинские сестры, как было отмечено выше, хорошо отзываются на персональное внимание. Они ожидают от руководителя более частого и продолжительного обсуждения производственных вопросов. «Созерцающие» проявляют свои профессиональные качества ярче и свободней в группе.

Медсестры - «оппоненты», как правило, индивидуалисты. Кроме того, если «созерцающие», чтобы получить внимание руководителя, ждут молча, то «оппоненты» этого внимания требуют. На поведенческом уровне их требовательность выражается в виде критики решений руководителя, оппонирования его точки зрения, активной демонстрации своего мнения. Менеджеру сестринского дела важно понимать, что за таким поведением некоторых медицинских сестер обычно стоит дефицит внимания к их индивидуальности. Для контроля над ситуацией в коллективе и сохранения созидательной активности бывает достаточно дать «оппонентам» возможность обнародовать свою позицию и/или предложить реализовать свои идеи с делегированием ответственности за результат (конечно, прежде оценив последствия). Также руководителю может быть полезно в принципе обсуждать некоторые вопросы с «оппонирующими» медицинскими сестрами, несмотря на дискомфорт такого общения. Менеджера сестринского дела не должны вводить в заблуждение критические реакции «оппонентов» на моральные виды поощрения, они и в отношении этой подгруппы медицинских сестер работают.

«Избегающие» составляют самую немотивированную часть сестринского персонала отделения. Репрессивные меры в их отношении вызывают лишь ответные негативные эмоции, непринятие руководителя и его деятельности. Кроме того, данная подгруппа медицинских сестер может отсутствовать вовсе только в организационно зрелых коллективах, что на практике встречается крайне редко и в малых по численности отделениях. На наш взгляд, разумной в отношении «избегающих» представляется выжидательная позиция руководителя. Однако она не должна быть пассивно выжидательной. Менеджеру сестринского дела важно предлагать «избегающим» варианты посильной активности, в которой они могут быть успешными.

Интересную типологию сестринского персонала предлагает Р.И. Харди. Обратимся к его описанию наиболее часто встречающихся в медицинской практике типов личности медицинских сестер :

1. Медсестра-«рутинер».
   Это медицинская сестра, которая тщательно, скрупулезно, ловко и умело выполняет поручения руководителя. Однако ее отличительной чертой является механистическое выполнение своих должностных обязанностей. То есть она нацелена на манипуляцию, а не на пациента. Характеризуя этот тип медицинских сестер, Харди отмечает: она «способна разбудить спящего больного только ради того, чтобы дать ему предписанное врачом снотворное».
2. Медсестра, «играющая заученную роль».
   Такая медсестра в работе ориентируется, прежде всего, на свои представления об идеальной медсестре. Чаще она играет роль благодетельницы, отчего ее поведение выглядит, как правило, искусственным и показным, а забота и уход становятся неискренними. Именно от такой медсестры, указывает автор, нередко можно слышать: «…напрасно я ему внушала…», «часами его воспитывала…» и пр.
3. «Нервная» медсестра.
   Это, как правило, медицинская сестра с эмоционально лабильным, сензитивно-тревожным типом личности, склонная к невротическим реакциям. Ее эмоциональная напряженность часто приводит к проявлениям грубости, раздражительности, вспыльчивости, которые она направляет на пациента. Нередко такие медсестры жалуются на свое здоровье, что дает им основание отказываться от выполнения поручений и даже не выходить на работу.
4. «Сильная» медсестра («Гренадер»).
   Тип медицинской сестры с выраженными маскулинными чертами личности. На поведенческом уровне такой сотрудник отличается уверенной, твердой походкой («Идет гренадер!»), решительностью, настойчивостью, безапелляционной требовательностью. «Сильная» медсестра может быть хорошим организатором и наставником, о котором говорят: «Строга, но справедлива». Внутри типа также встречаются медицинские сестры ригидные (жесткие, негибкие), при недостаточном уровне культуры - грубые и даже агрессивные по отношению к пациентам.
5. Медсестра-«мать».
   Медсестры материнского типа выполняют свою работу с проявлением большой заботы, внимания и сочувствия к пациентам. Харди дает такой образ медсестры-«матери»: «Часто это милые толстушки, бесшумно „перекатывающиеся“ по палатам. Они успевают повсюду и, несмотря на свою седину, часто в живости и подвижности не уступают двадцатилетним».
6. едсестра-«специалист».
   Тип медсестры, которая может выполнять сложную работу, но в очень узких рамках. Это медсестра - фанатик своей специальной деятельности, кроме нее ничем дополнительно не интересующаяся.

Мотивирование с учетом типологических особенностей медицинских сестер является непростой задачей для руководителя, требует от него, без преувеличения, каждодневной работы по преобразованию особенностей их личности. Эта работа должна направляться, прежде всего, на изменение структуры мотивации, формирование новых мотивов.

Так, у медсестры-«рутинера» мотивы заботы и помощи необходимо наполнить чувственным содержанием.

У медсестры, «играющей заученную роль», руководителю важно поддерживать самоуважение и одновременно воспитывать уважительное и партнерское отношение к пациентам.

Внимание «нервной» медсестры полезно обратить на собственные потребности и цели «для себя». Это даст ей ресурс для стабилизации своего эмоционального состояния.

Привлечение медсестры-«гренадера» к научной деятельности позволит ей проявить свои «маскулинные» качества. Компенсировать «сильные» черты у медицинской сестры этого типа можно подчеркиванием ее женской природы (мать, жена).

Стиль ухода за пациентом медсестры-«матери» должен поощряться руководителем. Способы поведения, характерные для данного стиля, важно распространять как опыт среди сотрудников отделения.

Медсестру-«специалиста» необходимо стимулировать к повышению квалификации в смежных областях.

В заключение следует заметить, что рассмотрение современных подходов к мотивированию сестринского персонала, с одной стороны, напоминает менеджерам сестринского дела об общих правилах мотивирования, нераскрытом полностью потенциале морального поощрения, необходимости правильного целеполагания и заботы о собственном положительном имидже. С другой стороны, знакомство с инновационными подходами дает руководителю возможность включать медицинских сестер в новые и значимые для них виды деятельности, тем самым преодолевая рутинность работы и развивая личностные и профессиональные качества.

Общие и инновационные подходы, повышающие мотивацию сотрудников, должны дополняться индивидуальным подходом менеджера сестринского дела к каждой медицинской сестре с учетом ее личностных и поведенческих особенностей. В реализации индивидуально-личностного подхода раскрывается в полной мере воспитательная функция руководителя, которой в мотивировании сотрудников должна отводиться все большая и большая роль.

Список использованной литературы

1. Бирюкова Е.Г., Варфоломеева Е. Ю. Инновационные технологии подготовки сестринского персонала на примере дневного стационара клиники высоких технологий / Бирюкова Е.Г., Спивак И. М. Обучение сестринского персонала здоровьесберегающему поведению. Сборник статей. М.: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. С. 20–28.

2. Спивак И.М., Бирюкова Е. Г. Роль научно-исследовательской деятельности в развитии личности медицинской сестры // Вестник Ассоциации медицинских сестер России. 2015. № 2/21. С. 7–9.

3. Харди Р. И. Врач, сестра, больной. Психология работы с больными. Будапешт: Академия, 1974. 286 с.

Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. Для изучения уровня значимости неэкономической мотивации (НЭМ) для медицинских работников государственных поликлиник и больниц было проведено эмпирическое исследование среди 407 врачей и медицинских сестер. Результаты показали, что бо"льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже используют неэкономические стимулы. Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости НЭМ. Более половины респондентов (68,3%) указали высокую значимость неэкономических стимулов (i знач.НЭМ ≥8,0) как факторов, которые могли бы повысить их желание прикладывать к работе больше усилий в текущей ситуации. Существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов.

Для руководителей наиболее важно знание того, что выполняемая ими работа очень значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

Сегодня руководители используют различные инструменты, для того чтобы повысить эффективность функционирования организаций. Набор применяемых инструментов зависит от стадии развития, стиля руководства и общей стратегии. Одним из ключевых инструментов является мотивация сотрудников, которая может быть реализована за счет использования различных подходов и методов.

Учитывая динамичную внешнюю среду организации, руководителю важно выстроить гибкую систему стимулов, которая будет способна оперативно адаптироваться к изменениям и соответствовать внутренним потребностям. В системе здравоохранения мотивация врачей и среднего медицинского персонала является важнейшим элементом, который определяет производительность их труда и влияет на успех отрасли в целом. Необходимо отметить, что система мотивации в большинстве медицинских организаций развивающихся стран, к которым относится и Россия, развита недостаточно В России существует проблема кадрового обеспечения медицинских организаций, которая выражена в диспропорции обеспечения населения врачами в регионах, в дисбалансе профессиональной подготовки кадров. Правильная система мотивации поможет решить данные проблемы и улучшить результативность работы врачей и среднего медицинского персонала.

Существуют различные стимулы, которые формируют систему мотивации в медицинской организации. В теории менеджмента они разделены на 2 ключевые группы – экономические и неэкономические. Экономические стимулы основаны на материальном поощрении сотрудника при выполнении им набора заданий в соответствии с установленными требованиями. К ним можно отнести заработную плату, бонусы, премии. Неэкономические стимулы включают психологические, организационные, моральные стимулы. Они влияют на желание сотрудника прикладывать больше усилий к работе, но не подразумевают прямых финансовых выплат. Ряд авторов отмечают существенное преимущество неэкономических стимулов, так как именно они могут повлиять на внутреннюю мотивацию работника, вызвать максимальное желание работать лучше и больше.

Рисунок 1. Уровни мотивации человека. Процесс интернализации

Актуальность исследования роли неэкономических стимулов в системе мотивации медицинских работников государственных медицинских организаций заключается в том, что именно эта группа стимулов может повлиять на необходимую внутреннюю мотивацию, учитывая высокий уровень ответственности и социальной значимости работы в отрасли. Фокус на государственных медицинских организациях обусловлен тем, что в условиях ограниченных ресурсов их руководству необходимо искать менее затратные и более эффективные способы мотивации персонала.

Методология

В основу исследования вошла теория внутренней самодетерминации, в рамках которой был предложен подход, позволяющий изменить уровень мотивации от наиболее низкого (амотивация, нежелание выполнять действие) до более высокого (пассивное согласие, активное желание действовать). Данный процесс называется интернализация. С увеличением уровня интернализации возрастает уровень вовлеченности и усердия. Рассмотрим подробно каждую стадию процесса и виды стимулов, которые ей соответствуют. Процесс начинается с амотивации, когда у человека отсутствует желание выполнять то или иное действие. Амотивация подразумевает, что какая-либо работа для него не представляет ценности либо он считает себя некомпетентным или же, что его действия не приведут к нужному результату.

Иными словами, на данном этапе нет ни внешних, ни внутренних причин, которые могли бы побудить его к действию. Следующим уровнем является внешнее регулирование, когда действия выполняются с целью соблюдения поставленных требований и/или для получения вознаграждения. На данной стадии используются неэкономические организационные стимулы санкционного характера («если не…, то…») и экономические стимулы (так как действия индивида обусловлены желанием получить вознаграждение). Вторым типом внешней мотивации является интроектная мотивация. Под интроекцией понимается такой вид внутреннего регулирования, когда человек действует, чтобы избежать чувства вины, тревоги или чтобы усилить чувство собственного достоинства, гордиться собой. Интенсивность деятельности регулируется его желанием повысить свою самооценку.

Чтобы активизировать мотивацию данного уровня необходимо прибегать только к неэкономическим и нематериальным стимулам, т.е. к таким инструментам, которые смогут повлиять на эмоции и внутреннюю самооценку индивида. К ним можно отнести, например, регулярное выражение благодарности со стороны руководства, наличие обратной связи, поддержку коллег. Более автономной формой внешней мотивации является идентификация. На данном этапе человек самостоятельно пытается осознать значимость своих действий для организации. Этому может способствовать предоставление ему возможности принимать участие в решении значимых для организации вопросов, публично выражать свое мнение, интерес со стороны руководства в его позиции. И наконец, наиболее автономной формой внешней мотивации является интеграция. Интеграция происходит в том случае, когда определенные внешние правила становятся внутренними правилами человека. Это происходит через самоанализ, соотношение внешних правил с внутренними ценностями и потребностями.

Чем выше уровень понимания причины своих действий, тем выше уровень мотивации к их выполнению. Данный этап внешней мотивации имеет много общего с внутренней мотивацией, однако интеграция определяется как внешняя мотивация, поскольку человек руководствуется внешними факторами и ориентирован на достижение результата. Для перехода на данную стадию мотивации необходимо проводить регулярные беседы с подчиненными о том, каким целям следует организация, какова роль каждого из них в их достижении. При этом руководителю важно распределять должностные обязанности таким образом, чтобы они максимально соответствовали их ценностям и потребностям.

Наиболее высокой стадией мотивации является внутренняя мотивация, когда человек самостоятельно проявляет желание действовать, заинтересован в самой деятельности, а не в получении выгоды. На этой стадии внешняя мотивация трансформируется во внутреннюю, и процесс интернализации завершается. В современном обществе более распространено мнение, что работу нужно выполнять из-за внешних регуляторов (вознаграждений). Однако в процессе выполнения деятельности и при отсутствии усиленного контроля каждый сотрудник обладает возможностью увидеть интересные для себя свойства этого задания, таким образом, произойдет изменение причины, ради которой он его выполняет, и, следовательно, типа мотивации. Вышеописанный процесс перехода внешней мотивации во внутреннюю происходит на протяжении всего времени работы специалиста в компании, причем он может начинаться и заканчиваться на разных стадиях. Все зависит от самого сотрудника и его руководителя. Причем они оба заинтересованы в этом процессе, ведь, как отмечалось выше, более высокий уровень сотрудника повышает его эффективность для компании и обеспечивает его психическое благополучие, что, несомненно, важно для него самого.

С точки зрения управления, руководителю стоит учитывать тот факт, что ключевую роль в смене личностной парадигмы сотрудника играет все же он сам, определяя полномочия подчиненного, степень контроля, поручая выполнение заданий и оказывая необходимую помощь. Согласно теории, к наивысшей стадии мотивации (внутренней мотивации) невозможно прийти без использования неэкономических стимулов. Как говорилось выше, именно их применение вместе с экономическими стимулами позволяет задействовать 100% потенциала сотрудника.

Для того чтобы более подробно изучить восприятие медицинскими работниками государственных медицинских учреждений значимость неэкономических стимулов в зависимости от их заработка, возраста и должности, оценить степень распространенности факторов мотивации, было проведено эмпирическое исследование в 3 государственных поликлиниках, одной государственной клинической больнице и в детском федеральном центре. Государственные поликлиники, респонденты которых приняли участие в исследовании, расположены в 3 различных округах Москвы (Северо-Западный, Юго-Западный и Южный административные округа). Во всех учреждениях оказывается амбулаторная медицинская помощь различного профиля, а также у пациентов есть возможность получить платную медицинскую помощь. В 2 поликлиниках проходят лечение взрослые пациенты, в третьей – детское население. Стоит отметить, что во всех поликлиниках анкеты заполняли медицинские работники головного учреждения и филиалов. Исследование также проводилось среди работников государственной клинической больницы г. Москвы и крупнейшего детского федерального центра.

Таким образом, в выборку исследования вошли врачи и медсестры, оказывающие медицинскую помощь на амбулаторном и стационарном уровне взрослому и детскому населению, а также занимающие руководящие и неруководящие должности.

В результате обзора литературы были выделены 10 ключевых факторов неэкономической мотивации, наиболее актуальных для работников российского здравоохранения, которые оценивались в анкете:

1. Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается.

2. Возможность профессионально развиваться на работе.

3. Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

4. Содействие руководства профессиональному обучению работника.

5. Уважительное отношение со стороны руководства.

6. Знание того, что выполняемая работа ценится руководством.

7. Знание того, что выполняемая работа важна для общества.

8. Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе.

9. Репутация организации.

10. Оснащенность рабочего места, в том числе наличие необходимых материалов и оборудования для работы. Эти стимулы вошли в основу анкеты, которая была разработана для проведения эмпирического исследования. Цель анкеты – оценить распространенность неэкономических стимулов в государственных медицинских организациях г. Москвы, изучить их взаимосвязь между собой, а также значимость для респондентов с различными социально-демографическими характеристиками.

Данные анкеты были перекодированы в числовые значения и проанализированы в программе SPSS Statistics 22.0; в исследовании использовались следующие методы статистического анализа: описательные статистики, таблицы сопряженности, коэффициенты корреляции, факторный и логистический регрессионный анализ.

Результаты

Для сбора первичных данных было роздано 600 анкет, получено 480, соответственно, уровень возврата составил 84,7%. Из 480 анкет корректно были заполнены 407. Таким образом, в выборку исследования вошли 407 врачей и медицинских сестер из 5 различных государственных медицинских организаций (табл. 1). Результаты исследования показали, что бо"льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже использует неэкономические стимулы. В медицинских организациях активнее всего используются такие факторы, как применение в работе своих различных навыков и знаний (77%), дружелюбное и уважительное отношение руководителя к своим подчиненным (74%), работа по призванию (59%) и дружественная атмосфера в коллективе (58%).

Таблица 1. Социально-демографические характеристики выборки

где Xi – оценка респондента фактора неэкономической мотивации, n – количество факторов. Затем был определен уровень значимости неэкономической мотивации в соответствии с тем, в какой интервал попал индекс (табл. 2).

По результатам расчетов для большей половины респондентов (68,3%) индекс значимости неэкономических стимулов был высоким (i знач.НЭМ ≥8,0). Корреляционный анализ показал, что с ростом уровня благосостояния медицинских работников растет значимость неэкономических стимулов (Corr.=0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.

Таблица 2. Уровни значимости индекса неэкономической мотивации

Таблица 3. Зависимость уровня значимости неэкономической мотивации от уровня дохода респондентов

Таблица 4. Значимость факторов неэкономической мотивации для руководящих и неруководящих должностей

Стоит отметить, что в целом респонденты не го- товы были пожертвовать большим количеством неэкономических преимуществ своей работы. Так, максимальное значение было на уровне 17% для первого утверждения «Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается», 14% респондентов готовы не получать содействие руководства своему профессиональному развитию и не выполнять общественно важную работу. Все остальные факторы были выбраны менее чем 10% респондентов.

Результаты анализа данных также показали, что существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов. Все респонденты были поделены на 2 группы: руководители, куда вошли заведующие и старшие медсестры, и неруководители, к которым были отнесены врачи и медсестры.

В каждой группе для набора факторов была определена доля (в %) респондентов, которые поставили оценки «8», «9», «10». Затем для каждого фактора определяли статистическую значимость разницы между количеством выбравших данные оценки с помощью t-критерия Стьюдента. Для руководителей наиболее важным является знание того, что выполняемая ими работа значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе (см. табл. 4). Для группировки 10 неэкономических стимулов в зависимости от их значимости для респондентов был применен факторный анализ с ортогональным вращением Varimax. В результате они были также распределены на 3 группы (3 фактора) (табл. 5).

Таблица 5. Факторный анализ: матрица компонентов

где X1, X2, X3 – среднее значение фактора, X1–X10 – номер исследуемого элемента в вопросе № 14 «Оцените значимость факторов, которые могли бы повысить Ваше желание прикладывать больше усилий к работе» (табл. 2), n – количество респондентов. Затем для значений данных 3 факторов (X1, X2, X3) в соответствии с табл. 6 был определен уровень значимости.

Логистический регрессионный анализ

Логистический регрессионный анализ позволил определить, как пол, возраст, семья, должность, образование, время работы в организации, уровень благосостояния, нагрузка влияют на то, будут ли фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимыми (окажет влияние на желание прикладывать больше усилий) для медицинского работника. Вероятность наступления события, т.е. вероятность того, что медицинский работник будет считать фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимым неэкономическим стимулом, который будет побуждать его прикладывать больше усилий, рассчитывали по формуле:

где z = b1 ×X1 + b2 ×X2 + ... + bn ×Xn + a, Xn – значения независимых переменных, bn – коэффициенты бинарной логистической регрессии, а – константа.

Таблица 6. Соотношение значения фактора и уровня значимости

Согласно показателям логистического регрессионного анализа с ростом возраста и дохода медицинские работники склонны выше ценить такие аспекты своей работы, как содержание профессиональной деятельности (возможность развиваться и применять разнообразные навыки), а также значимость работы для них самих, для руководства и общества (табл. 7). Респонденты, которые работают более 40 ч в неделю , у которых есть семья , выше оценивают такие факторы мотивации, как уважительное отношение со стороны руководства и дружественная атмосфера в коллективе, по сравнению с теми, у кого нет семьи и кто не перегружен работой (см. табл. 7).

Таблица 7. Результаты логистического регрессионного анализа

В результате факторного анализа элементы неэкономической мотивации были объединены в группы. Первый фактор – «Признание, обратная связь от коллег и руководителей». Взаимосвязь факторов в 1-й группе может объясняться тем, что при дружелюбном и уважительном отношении со стороны руководства в медицинской организации сотрудникам регулярно выражают благодарность, активно используют публичное выражение благодарности, проводят собрания, где они могут озвучить свою точку зрения, которое будет учтено в дальнейших решениях.

Второй крупный фактор неэкономической мотивации включает элементы неэкономической мотивации, которые относятся к содержанию профессиональной деятельности. Если для работника работа является возможностью самореализации, она является также его призванием, соответствует жизненным целям и установкам. При этом, вероятнее всего, ему периодически дают задания с повышенной сложностью, и он обладает достаточной автономией при их выполнении. Он применяет в работе разнообразные навыки, знания, а также руководство способствует его профессиональному развитию.

Взаимосвязь элементов в третьем факторе «Организация работы» может быть объяснена следующим: когда в организации четко выстроены процессы, распределены полномочия и обязанности между сотрудниками, а также когда сотрудники знают, какая работа их ожидает (поскольку задания простые и повторяющиеся), они менее напряжены. Это говорит о том, что они менее склонны к конфликтам, у них отсутствует неопределенность, что ведет к созданию дружественной атмосфере в коллективе. Результаты регрессионного анализа показали, что с ростом дохода для медицинских работников приобретают значимость такие факторы неэкономической мотивации, как профессиональное развитие и значимость работы для самого работника, руководства и общества.

Это может объясняться тем, что с ростом дохода у работника в полной мере обеспечиваются его базовые потребности и он стремится к нематериальным ценностям. Так, в соответствии с теорией мотивации Маслоу, работник перемещается на уровень, где его мотивируют уважение, почитание со стороны коллег и руководства и самореализация.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: если руководитель хочет добиться того, чтобы работник был заинтересован в своем профессиональном развитии и уровень его компетентности повышался, ему нужно повышать заработную плату. В противном случае деятельность работника будет направлена лишь на зарабатывание денег, так как ему необходимо удовлетворить свои базовые потребности. На практике чаще всего ситуация складывается наоборот: руководитель ждет, пока уровень профессионализма работника повысится, чтобы было за что ему увеличить вознаграждение. Однако настоящее исследование показало обратную причинно-следственную связь. Значимость возраста может объясняться тем, что с возрастом сотрудники обычно за- нимают более высокую должность и получают более высокий доход. Также это может быть обусловлено тем, что с возрастом ценности человека меняются – становятся менее ориентированными на материальные блага, а следовательно, их мотивирует значимая для общества работа, а также развитие себя как специалиста.

Статистически значимое влияние такой переменной, как семья, на вероятность того, что для медицинского работника взаимоотношения с руководством и коллегами будут мотивирующим фактором объясняется тем, что наличие у него семьи говорит о том, что взаимоотношения играют для его важную роль и он знает, как их поддерживать и развивать. Статистическая значимость таких факторов, как образование и перегруженность работой, может объясняться тем, что люди с более высоким уровнем образования обычно выполняют более сложную работу и, следовательно, берут на себя более высокую ответственность. При выполнении такой работы важны как поддержка и содействие, так и при- знание со стороны руководства. Результаты проведенного исследования направлены на то, чтобы дать понять руководителям медицинских организаций, каким образом использовать неэкономическую мотивацию.

В связи с этим стоит отметить, что во время разработки политики управления человеческими ресурсами стоит учитывать специфику государства и системы его здравоохранения, культуры и традиций. Исследование удовлетворенности трудом и мотивации врачей в клиниках США и Германии показало, что значимость одних и тех же факторов для них может отличаться. Общей тенденцией в обеих странах оказалось то, что для медицинских работников важно участвовать в принятии решений, которые касаются деятельности клиник. Однако для немецких врачей более значимы возможность повышения квалификации, стабильность занятости, взаимоотношения с коллективом и возможность использовать современные технологии и оборудование. Для американских коллег наиболее важна заработная плата, на втором месте – взаимоотношения с коллегами, а доступ к новым технологиям оказался вовсе незначимым. Для врачей США и Германии не значимы возможность преподавательской и исследовательской деятельности, участие в международном обмене.

Это говорит о том, что системы мотивации не могут быть универсальными, их нужно адаптировать. Более того, даже в рамках одной страны не стоит полагаться на одинаковые принципы и факторы построения системы мотивации, в том числе в сфере здравоохранения. Исследование мотивации врачей c семьями в Швейцарии показало, что именно эта группа работников не так сильно заинтересована в карьерном росте, но для них важен баланс между работой и личной жизнью. Факторами удовлетворенности трудом для этой группы являются возможность частичной занятости, гибкий график работы. Следовательно, для них должна быть разработана отдельная система мотивации.

Заключение

Неэкономические стимулы являются неотъемлемой составляющей системы мотивации медицинских работников государственных медицинских учреждений. Ограниченное финансирование, нестабильная экономическая ситуация заставляют их руководителей искать новые пути мотивации персонала, помимо повышения заработной платы и использования различных систем оплаты труда. Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. В медицинской деятельности особенно важно, чтобы врач был внутренне заинтересован в предоставлении качественных медицинских услуг и в выздоровлении пациента.

1. С ростом заработной платы сотрудника следует более активно применять неэкономические стимулы для повышения его мотивации. Набор стимулов может отличаться в зависимости от возраста и занимаемой должности.

2. У медицинских работников, занимающих руководящие должности (заведующие отделениями и старшие медицинские сестры), прежде всего должно быть сформировано понимание того, что их работа важна для общества. Поскольку данный фактор относится к внутренней мотивации, он может быть одним из индикаторов при принятии решения высшим должностным лицом организации, переводить сотрудника на руководящую должность или нет.

3. В структуре неэкономических стимулов для неруководящих должностей основной акцент должен быть сделан на создание дружественной атмосферы в коллективе. Для этого руководителю необходимо равномерно распределять обязанности между подчиненными, выстраивать внутренние процессы, проводить мероприятия, развивающие внутреннюю культуру учреждения.

4. Для того чтобы деятельность медицинских работников не была направлена только на зарабатывание денег, приносила им удовольствие и стимулировала к саморазвитию, необходимо повысить их заработную плату до уровня, покрывающего базовые потребности.

5. При создании системы мотивации руководителям следует учитывать особенность медицинских работников, у которых есть семья и нагрузка которых превышает 40 ч в неделю (перегружены работой). Прежде всего необходимо обеспечить для них максимально дружелюбную и комфортную атмосферу и проявлять уважительное отношение.

Руководителям также стоит учитывать, что внедрение новых управленческих инструментов, в том числе мотивационных, может повлиять на привычный порядок работы медицинских работников, и в некоторых случаях вызвать сопротивление. Поэтому следует особое внимание уделять коммуникациям и управлению изменениями для облегчения переходного процесса. В данном случае особую роль играет сильный лидер, который способен донести виденье и необходимость трансформаций, обеспечив вовлеченность работников.

Югай Михаил Торичеллиевич – кандидат медицинских наук, доцент кафедры управления и экономики здравоохранения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», генеральный директор Фонда международного медицинского кластера

Панкевич Виктория Игоревна – магистр управления и экономики здравоохранения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», главный специалист отдела коммуникаций Фонда международного медицинского кластера