Особенности реализации проектов по управленческому консультированию. Критерии выбора консалтинговой фирмы Критерии выбора консультационной организации

Руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые.

Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов:

разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов);

составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list);

составление окончательного списка кандидатов;

выбор консультационной фирмы (консультанта):

приглашение к участию в конкурсе;

анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов);

оценка личностных и профессиональных качеств консультантов;

объявление результатов конкурса;

разработка проекта контракта.

Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы (консультанта) является подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного объемного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной организацией проблемы. В этот список рекомендуется включить консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса российских консультантов, консультационных организаций действует на базе экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.

Полученную информацию систематизируют, формируя таким образом банк данных, который будет пополняться и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами.

В «визитной» части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать: название (или Ф.И.О., если это индивидуальный консультанта); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о консультационной фирме (консультанте).

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности Консультационной фирмы (консультанта).

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

Виды консультационных организаций и организация внешнего консультанта, организация внутреннего консультанта, ассоциация консультантов.

Определение потенциальных консультационных фирм.

Модель процесса поиска и выбора консультанта.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. (Создание конкурирующих пар и групп)

1. Разработайте модель поиска и выбора консультанта

2. Дайте оценку результативности модели.

Тема 7. Техническое задание консультационной фирме. Анализ предложений консультационных фирм Содержание приглашения к участию в конкурсе

Клиентная организация должна подготовить для консультационных фирм (консультантов): приглашение к участию в конкурсе; техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: срок представления предложения; кому должно быть направлено предложение; рабочий язык проекта; критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

Эксперт - любой человек не из нашего города.
Законы Мэрфи

Проблема выбора консалтинговой компании и консультанта по созданию систем менеджмента качества (СМК) актуальна для многих организаций. Редакция журнала продолжает эту тему публикацией, в которой представлены критерии оценки консалтинговой компании и компетентности консультанта.

Приступая к совершенствованию систем менеджмента, среди прочих вопросов высшее руководство рассматривает вопрос о привлечении сторонних консультантов для содействия проекту. Настоящая статья адресована компаниям, выбирающим консультантов по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. После соответствующей адаптации сформулированные в статье критерии могут использоваться для оценивания компетентности консультантов по созданию систем менеджмента в соответствии с требованиями других документов: ISO/TC 16949, ISO/TC 29001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8001 и др. В основу статьи положены рекомендации стандарта ISO 10019:2005 «Руководящие указания по выбору консультантов системы менеджмента качества и использованию их услуг» и опыт взаимодействия автора с заказчиками по всему профилю оказываемых ЗАО «ТКБ Интерсертифика» консультационных услуг.

Предваряя рассмотрение процесса и критериев оценки компетентности консультантов, необходимо обратить внимание на роль высшего руководства. В соответствии с руководящими указаниями стандарта ISO 10019:2005, высшему руководству следует участвовать в процессе оценивания и выбора консультанта СМК. Только в этом случае могут быть учтены все цели создания СМК, и компания сможет удовлетворить свои потребности в консультационных услугах и свои ожидания.

На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором - оценивает и выбирает консультанта(ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему. Поскольку объекты оценки заметно различаются, рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании.

Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг. Безусловно, стоимость консультационных услуг волнует заказчиков далеко не в последнюю очередь. При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта. Говоря о сроке реализации проекта, нужно уточнить, какой срок подразумевает консалтинговая компания. Иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации. В этом случае реальные сроки реализации проекта могут оказаться на четыре-пять месяцев длиннее, что может стать для заказчика крайне неприятным сюрпризом уже по ходу создания СМК. При анализе объема предоставляемых услуг целесообразно оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту и характер оказываемых услуг. Если с первым показателем все более или менее понятно (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется), то оценить характер оказываемых конcалтинговых услуг при отсутствии в организации специалиста по менеджменту качества практически невозможно. Не открывая сейчас дискуссию о подходах к созданию СМК, можно только посоветовать не прибегать к услугам консультантов, предлагающих организации готовый комплект документации СМК или обещающих, что всю документацию СМК они напишут для организации сами. Поскольку консультант не может знать специфику и процессы организации также хорошо, как ее сотрудники, то в обоих случаях ценность документации СМК и соответственно ценность СМК заказчика сводятся к нулю.

Опыт работы консалтинговой компании. Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет. Однако по вполне понятным причинам консалтинговыми компаниями такая информация будет предоставляться крайне неохотно и с рядом оговорок.

Штат консультантов. Имеет смысл оценить численность штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является фирма, располагающая большим числом штатных консультантов. Оценивать средний возраст штатных консультантов на данном этапе бессмысленно, поскольку потом будет выбираться конкретный консультант.

Текущие проекты. Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Открытый референс-лист консалтинговой компании, публикуемый в Интернете или в периодических изданиях, также приветствуется. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы. Однако не стоит чересчур доверять положительным отзывам и благодарственным письмам, поскольку было бы наивно ожидать, что компания также представит и отрицательные отзывы со стороны клиентов.

Завершенные проекты. Информация о том, какое число бывших клиентов после создания СМК продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа.

Предлагаемый спектр услуг. Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания СМК, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Иногда консалтинговые компании в качестве дополнительной услуги предлагают некое сопровождение процесса сертификации, причем сразу оговаривается ряд органов по сертификации, для которых эта услуга действует. Присутствие сторонних представителей в ходе аудита третьей стороной не воспрещается, однако в стандарте ISO 10019:2005 особо подчеркивается, что консультанту, а равно и консалтинговой фирме, следует «сохранять независимость от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента качества или от органов по аккредитации и …сохранять беспристрастность при выборе организацией органов по сертификации/регистрации».

Публикации. Целесообразно оценить частоту публикаций специалистов компании в периодических изданиях, освещающих вопросы менеджмента качества.

По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах. Для оценки компетентности консультантов в стандарте ISO 10019:2005предлагается концепция, схожая с концепцией компетентности аудиторов, установленной в стандарте ISO 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или систем менеджмента окружающей среды».

Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям: личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности. Каким же образом организация может оценить компетентность консультанта по каждому из критериев?

Личные качества. В стандарте ISO 10019 перечислен ряд качеств: этичность, наблюдательность, восприимчивость, разносторонность, упорство, последовательность, уверенность в себе, коммуникабельность, практичность, ответственность. По возможности, лучше встретиться с консультантом, чтобы самим оценить эти качества. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.

Образование. В стандарте ISO 10019 в качестве усредненной базы рекомендуется наличие высшего образования (при этом желателен четырехлетний общий стаж работы) или среднего образования (при этом желателен шестилетний общий стаж работы).

Знания и навыки , которые в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 консультанту следует иметь и демонстрировать.

1. Знания и навыки, специфические для менеджмента качества.

Необходимо удостовериться, что консультант обучен и понимает требования соответствующих стандартов. Опыт работы на предприятиях в качестве лица, участвующего в создании СМК, также говорит о владении соответствующими знаниями и навыками. Аттестация консультанта в качестве аудитора одной или нескольких систем по сертификации приветствуется, поскольку консультанту следует обладать знаниями национальных и международных систем сертификации/регистрации и аккредитации. Знание и способность применения принципов, методологий и методов качества также говорят о компетентности консультанта. В соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 в компетенцию консультанта может входить знание:

принципов менеджмента качества;
инструментов и методов постоянного улучшения;
соответствующих статистических методов;
методологий и методов аудитирования;
принципов экономики качества;
методов командной работы;
методологии PDCA (планируй – делай – проверяй– воздействуй);
методологии развертывания политики;
методов составления карты процесса;
методов решения проблемы;
методов мониторинга удовлетворенности потребителя/работника;
методов «мозгового штурма».

Получить знания в указанных областях можно пройдя соответствующее обучение. Желательно, чтобы по всем перечисленным пунктам были представлены подтверждающие документы.

2. Знания и навыки, специфические для организации.

Консультант, знающий законодательные и нормативные требования, относящиеся к компании, ее процессам и продуктам, а также требования потребителей, более предпочтителен. Вместе с тем в стандарте ISO 10019:2005 обращается особое внимание на разумный объем таких знаний. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультанта и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.

Опыт работы. Опыт консультанта может включать следующее (в скобках приведены соответствующие рекомендации стандарта ISO 10019):

опыт практической работы (четыре года для лиц с высшим образованием или шесть лет для лиц со средним образованием);
опыт в сфере менеджмента;
опыт в сфере менеджмента качества (по меньшей мере, два года);
опыт аудитирования СМК;
опыт внедрения СМК (по меньшей мере, три реализованных проекта по внедрению СМК с адекватным участием).
Можно приветствовать наличие у консультанта опыта руководящей работы и опыта аудитирования СМК. Проведение семинаров на темы, связанные с менеджментом качества, также говорит о компетентности консультанта.

Рекомендации стандарта ISO 10019 в отношении опыта консультанта приведены с точки зрения создания СМК некоторой «усредненной» сложности. Такие факторы, как территориальный разброс, сложность процессов, наличие специфических законодательных и нормативных требований, наличие в организации компетентных специалистов в области менеджмента качества, нежелание высшего руководства участвовать в создании СМК будут приводить к ужесточению требований организации к опыту консультанта.

Поддержание и повышение компетентности. Необходимо обратить особое внимание на то, поддерживает и повышает ли консультант свою компетентность.

Целесообразно запросить информацию о наличии у консультанта публикаций (статей и книг), об участии с докладами в конференциях или о членстве в различных государственных или общественных организациях.

По результатам оценки выбирается консультант, и заказчик и консалтинговая компания переходят к заключению договора на оказание консультационных услуг.

Заключение. Несколько слов о том, что, в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019, должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить:

область применения СМК (насколько это возможно на данном этапе);
перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления;
стоимость каждого этапа и условия оплаты;
взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта;
обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта;
механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом;
взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации;
механизм внесения изменений в договор.

Хочется выразить надежду, что приведенные в статье критерии оценки компетентности консультантов помогут свести риски компании при выборе и использовании услуг консультантов к разумному минимуму.

Имидж (репутация) консультационной фирмы (консультанта).
Профессиональная компетентность – компетентность консультантов и фирмы в требуемой области.
Отзывы.
Качество разработки предложений.
Способность консультантов выполнить задание в установленный срок.
Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента.
Затраты на консультационные услуги.
Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов.
Местоположение.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: -

оценка технических (содержательных) предложений консультантов;-

цена (финансовое предложение).

Оценка технических (содержательных) предложений консультантов основывается на:

Выполнении предварительных заданий, например, экспресс-диагностика (выработка первоначальных версий о проблемах);

Закрытый тендер, т.е. конкурс, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта.

Назначение технического задания:

для клиента:

Сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения;

Обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой (консультантом)

для консультационной организации:

Понять проблему и ожидания клиента;

Получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и успешного выполнения проекта.

Примерные структура и содержание технического задания:

ВВЕДЕНИЕ.
ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
ЦЕЛИ.
ОБЪЕМ РАБОТ.
ТРЕБОВАНИЯ К КОНСУЛЬТАНТАМ.
ПЕРЕДАЧА ОПЫТА.
ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.
ОТЧЕТНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ УТВЕРЖДЕНИЯ
УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЕКТЕ

Стандартные методы, применяемые при подборе персонала :

1. Анализ анкетных данных, документов об образовании, сертификатов, рекомендаций со стороны клиентов.

2. Интервью, опросы разной степени структурированности. В том числе беседы со специалистами предприятия, связанными с решаемой проблемой, что, в частности, позволяет определить, насколько общий у них профессиональный язык, в какой степени они психологически совместимы. Однако специалисты предприятия могут воспринять консультанта как конкурента и их оценка будет предвзятой.

Предпроектный этап.

Предпроектный этап заключается

В установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений;

В предварительном составлении плана и оценки планируемого к реализации консалтингового проекта;

В заключение договора;

Формирование рабочей группы.

Представление консультантов

Консультанты должны быть представлены руководителям и сотрудникам организации-клиента. Представление может быть совмещено с обходом предприятия. Важно, чтобы во время представления члены команды консультантов продемонстрировали свою заинтересованность и возбудили интерес к проекту.

Параметры предварительной оценки планируемого к реализации консалтингового проекта:

1. Виды необходимых работ.

2. Сложность, трудоемкость, инновационность работ.

3. Длительность проекта.

4. Необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы.

5. Риски проекта.

Виды необходимых работ, их сложность, трудоемкость, инновационность

Указываются:

Работы, которые должны быть выполнены,

Даты их начала и завершения, календарная продолжительность (в неделях или днях),

Объем работ (в консультанто-неделях или консультанто-днях),

Сроки предоставления промежуточных и заключительных отчетов по выполнению задания и даты контроля хода проекта.

Длительность проекта:

Оценку времени, необходимого для выполнения проекта, можно провести:

Сверху вниз, когда консультант знает, что он имеет определенное количество доступных рабочих недель и старается распределить их по вверх, когда консультант оценивает время, по различным работам;

Снизу, когда консультант знает время, необходимое для выполнения каждой определенной работы.

При подготовке к выполнению проекта необходимо обеспечить:

1) куратора проекта со стороны клиента;

2) набор сотрудников и обучение персонала клиента;

3) служебные помещения;

4) инструктивное совещание консультантов;

5) информационное совещание для клиента.

Куратор проекта со стороны клиента. Его основная функция – поддержание тесной и постоянной связи с консультантами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

курсовая работа , добавлен 04.11.2015

Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.

контрольная работа , добавлен 07.05.2009

Сущность понятия "консалтинг". Консалтинговая деятельность, как предоставление профессиональных услуг компаниям и как личностное консультирование отдельных людей. Становление рынка консультирования в России. Ведущие компании по оказанию такого рода услуг.

курсовая работа , добавлен 14.03.2011

Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.

презентация , добавлен 25.02.2014

Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.

курсовая работа , добавлен 11.12.2011

Общая характеристика состояния организации труда персонала на примере строительно-консультационной фирмы. Анализ показателей рентабельности продаж и производительности труда персонала. Предложения по повышению эффективности работы персонала фирмы.

курсовая работа , добавлен 05.11.2013

Описание профессиональной компетенции консультанта. Дополнительная информация о технической компетенции. Стратегия консультирования. Стратегия в консультировании - это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).

контрольная работа , добавлен 23.04.2007