Иерархическая, клановая, рыночная, адхократическая культура (Куин, Камерон). Организационная культура Общий стиль лидерства в организации

Организационная культура как проблема формирования менеджмента качества

социолог отдела маркетинга, кандидат философских наук

Иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших орга­низациях и правительственных орга­нах, о чем свидетельствует громадное число процедур, множество иерархи­ческих уровней и акцент на подкреп­лении правилами всех сторон дея­тельности. Ключевые ценности кон­центрируются вокруг поддержки рен­табельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производ­ственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции, их деятельность строго регламентиро­вана инструкциями и предписания­ми. Единственное требование, удов­летворение которому заслуживает продвижения по служебной лестни­це, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее вни­мание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая профессиональные союзы, органы пра­вового регулирования и т. д. В отли­чие от иерархии, где внутренний кон­троль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, ры­нок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, про­даж, контрактов) с другими клиента­ми с целью достижения конкурент­ного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыноч­ных нишах, растяжимые цели и бе­зопасные потребительские базы явля­ются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми­нируют в организациях рыночного типа, является конкурентоспособ­ность и продуктивность. Они дости­гаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Базисные допущения рыночной куль­туры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение - это не ми­лость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинте­ресованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; 4) главная задача ме­неджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная страте­гия - это путь к продуктивности и прибыльности. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми кон­курентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Дол­госрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достиже­нии растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновениях на рынки. Важными считаются опереже­ние соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Третья идеальная форма организа­ции называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченно­стью, соучастием, индивидуально­стью и ощущением организации как "мы". Они больше похожи на боль­шие семьи, чем на объекты экономи­ческой деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкуриру­ющих прибыльных центров рынка ти­пичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наем­ных работников в бизнес и корпора­тивные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную ра­боту и заботясь о повышении квали­фикации наемных работников; что потребителей лучше воспринимать как партнеров; что организация дей­ствует в бизнесе, создающем для ра­бочего гуманное внешнее окружение; что главная задача менеджмента со­стоит в делегировании наемным ра­ботникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, прояв­ления преданности делу и организа­ции. Клановая культура характеризу­ется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверя­ют друг другу. Она напоминает боль­шую семью. Лидеры мыслят как вос­питатели, и, возможно, как родите­ли. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и забо­ты о людях. Организация поощряет бри­гадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Переход к информационному обще­ству потребовал формирования такой культуры, которая бы наиболее адекват­но реагировала на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия. Допущения новой культуры со­стояли в том, что новаторские и опере­жающие время решения - это именно то, что ведет к успеху. Такая организа­ция функционирует в бизнесе разработ­ки новой продукции, совершенствова­ния услуг и подготовки к будущим свер­шениям. Главная задача менеджмента за­ключается в ускорении предпринима­тельства, поощрении творчества и дея­тельности на передовых рубежах. Пред­полагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыль­ности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии , но с внутрен­ним подчинением определенной дис­циплине. Адхократии сродни времен­ным структурам. Главная цель адхокра­тии ускорить адаптивность, обеспечи­вать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична не­определенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Оценка состояния организационной культуры библиотеки проходила по ше­сти критериям: характеристика органи­зации, общий стиль лидерства органи­зации, управление наемными работни­ками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Каждый из шести вопросов имеет четы­ре варианта ответа, каждый из которых

соотносится с тем или иным типом куль­туры. Все вопросы построены по двум шкалам: "теперь" - организация оце­нивается такой, какая она в текущее время, и "через пять лет" - чем органи­зация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Профили организационной культу­ры выстраивались по целому ряду кри­териев: 1) сообразно иерархии управ­ления, которая существует традицион­но в ЧОУНБ: директор библиотеки и его заместители, руководители отде­лов, руководители секторов, главные специалисты и рядовые сотрудники; 2) общая модель, которая просчитыва­ется на основе всех перечисленных иерархических групп. В рамках данной статьи целесообразно остановиться на анализе второго аспекта изучения - проанализировать общую организаци­онную культуру библиотеки на основе шести обозначенных критериев и двух шкал (теперь и через пять лет).

На рисунке 2 вычерчен интегральный профиль библиотеки: здесь отражены все критерии суммарно, два графика отражают оценку состояния органи­зационной культуры сейчас и через пять лет. Здесь и далее поле А обо­значает клановую культуру, В - адхократию, С - рыночную, Д - бю­рократию.

Профиль организационной культу­ры библиотеки через пять лет (как наиболее желаемый) показывает тен­денцию к сокращению бюрократи­ческого начала в пользу клановой, адхократической и рыночной культур.

Сегодня организационную культу­ру организации можно охарактеризо­вать как иерархически (бюрократи­чески) клановую. Эти два типа орга­низационной культуры, как известно, отрицают друг друга.

Это находит свое подтверждение и в оценке важнейшей характеристики организации (рисунок 3).

Мы видим, что сокращение поля бюрократической культуры в будущем должно произойти преимущественно за счет формирования у большего числа служащих библиоте­ки адхократической и рыночной культуры.

https://pandia.ru/text/77/496/images/image004_7.jpg" width="232" height="294">

Общий стиль руководства органи­зацией требует смещения акцентов в сторону адхократии (рисунок 4).

Это означает, что основными лиде­рами библиотеки становятся те, кто: способен создавать новые стандарты (а не те, кто в передовиках при исполне­нии старых); сможет предвидеть по­требности (а не просто эффективно работать на удовлетворение тех потреб­ностей, которые уже стали актуальны­ми в деятельности библиотеки). Лиде­ром среди работников библиотеки смо­жет стать тот, кто способен удивлять и восхищать, тот, кто будет способен про­должать совершенствование и себя как личности, и профессиональной дея­тельности.

В управлении работниками поле бюрократической культуры уменьша­ется за счет расширения полей кла­новой и адхократической культуры (рисунок 5). Это означает обновление программы управления работниками библиотеки. Здесь явно возникает необходимость в некотором обновлении своих ролевых функций. Поскольку известно, что ценности клановой и адхократической культуры отрицают друг друга, перед теми, кто является руководителем, стоит непростая зада­ча - реализовать в своей деятельно­сти изначально противоположные ус­тановки.

Руководителям библиотеки всех рангов необходимо ввести следующие элементы в свое ролевое поведение: они должны быть на страже интере­сов своих сотрудников и в то же вре­мя быть проводниками и инициато­рами изменений; откликаться на нуж­ды своих подчиненных, но в то же время, в качестве главной цели, дол­жно быть пособничество преобразова­ниям; должны являть преданность делу, реализовывать ранее сформиро­ванные способности, а с другой сто­роны - постоянно вносить элемен­ты новизны, быть новаторами; руко­водствоваться соображениями мора-

ли в оценке деятельности своих под­чиненных, повышать управленческую квалификацию, с другой стороны - постоянно проводить беспристраст­ный анализ деятельности и всех из­менений.

Аналогичная тенденция в перерас­пределении культурных полей наблю­дается и в определении стратегиче­ских целей организации (рисунок 6). Здесь вновь наблюдается необходи­мость усиления кланового и адхократического поля. Это означает, что цель деятельности библиотеки долж­на предполагать, с одной стороны, фокусирование внимания на внутрен­ней деятельности, заботе о людях и добром чувстве к посетителям биб­лиотеки (в целом - к потребителям разнообразных услуг библиотеки); с другой стороны - цель должна фо­кусировать внимание и на внешних позициях в сочетании с высокой гиб­костью и индивидуальностью подхо­дов к людям.

В определении критериев успеха все так же присутствует тенденция изменять организационную культуру библиотеки за счет смещения акцен­тов с бюрократической культуры в пользу культур клановой и адхокра­тии (рисунок 7). Такая устойчивая тенденция явно отражает сменивши­еся ориентиры государства. Требова­ние изменения и совершенствование культуры - это потребность време­ни. Библиотека и ее сотрудники по­ставлены в условия приспособления к тем новациям и нововведениям, ко­торые регулярно возникают со сторо­ны вышестоящих министерств и ве­домств. Необходимость сохранись себя как коллектив высококвалифи­цированных сотрудников требует но­ваций собственной деятельности и собственного мышления. Для бюрократической культуры главным критерием успеха является степень коор­динации, согласованность и эффек­тивный контроль. При расширении поля клановой и адхократической культур акценты меняются. Здесь в качестве критериев успеха определя­ются следующие параметры (клано­вая культура): личностный и профес­сиональный рост сотрудников и роль руководителей подразделений в этом процессе; забота о людях, участие сотрудников библиотеки в различных финансовых проектах (гранты, дого­ворные формы деятельности и т. п.); согласие в коллективе. Адхократическая культура в качестве критериев успеха требует предоставления новых или уникальных услуг, лидерства сре­ди других библиотек, инициативно­сти сотрудников библиотеки.

связующая сущность организации" (рисунок 8). Здесь мы видим, что расширение поля клановой и адхо­кратической культуры происходит не только за счет сокращения бюрокра­тической культуры, но и за счет со­кращения рыночной культуры. Это означает почитание традиций и но­ваторства как главных ценностей библиотеки. Меньшее значение при­дается формальным правилам и нор­мам и умению побеждать.

В целом организационную культу­ру, которая сложилась в библиотеке, можно охарактеризовать как согласо­ванную. Под культурной согласован­ностью понимается равновесное со­стояние различных аспектов культу­ры организации. Культурная согласо­ванность характерна для высокопро­изводительных организаций, хотя не всегда означает достижение успеха.

Остановимся на оценке тенден­ции, которая требует трансформации

культуры из бюрократического поля в поле клановой культуры. Первый вопрос - насколько это целесообраз­но, не произойдет ли каких-то по­терь? Думается, что это вполне зако­номерно. Требование клановости - это в первую очередь компенсация за низкую заработную плату работников библиотеки. Организация - это се­мья, которая дополняет родственную семью или компенсирует отсутствие каких-то форм отношений в этой родственной семье. Иногда она заме­няет родственную семью.

Вопрос второй - насколько орга­низация с преобладающей клановой культурой способна выполнять свои внутренние функции? Деятельность в библиотеке для большинства работ­ников является достаточно однооб­разной, с большими психологически­ми рисками в силу того, что идет по­стоянная работа с читателями, у ко­торых свои потребности. Отсутствие

напряженной конкурентности, фор­мальности способствует психологи­ческой стабилизации, предполагает бескорыстную и искреннюю помощь и поддержку в рабочей ситуации.

Вопрос третий - в какой мере орга­низация, имеющая клановую культуру, способна реализовать свои задачи на внешнем круге профессиональной дея­тельности. Ответ скорее отрицательный - в целом не способна ни одна органи­зация, ориентированная на себя. Но эта проблема тут же рождает решение - она выражает необходимость многоуровне­вого менеджмента, который предпола­гает, что рынок, адхократию, бюрокра­тию необходимо реализовывать отдель­ным структурным подразделениям. Это подтверждают полученные результаты - развитие культуры библиотеки должно предполагать развитие ценностей клано­вой и адхократической культур. Органи­зационная культура библиотеки не дол­жна чрезмерно подвергаться "семей­ственности" или бюрократии, в против­ном случае библиотека может стать не­конкурентноспособной на рынке услуг. Рыночная и адхократическая культуры должны составлять сегменты не менее, чем организация имеет на сегодняшний день, а в идеале - расширять эти сег­менты.

Повышение клановой культуры предполагает:

1. больше полномочий наемным работникам;

2. больше участия и вовлечения в бизнес;

3. больше функционально пере­крестной бригадной работы;

4. больше общения на параллель­ных уровнях управления;

5. больше заботы о моральномклимате;

6. более ощутимое признание за­слуг наемных работников.

Повышение клановой культуры не предполагает:

1. что это просто культура "обхо­дительности";

2. утраты стандартов;

3. отсутствия предварительных ре­шений;

4. расслабленности и терпимости к посредственности.

Ослабление иерархической (бю­рократической) культуры не предпо­лагает:

1. отсутствия измерения;

2. меньшей подотчетности людей;

3. не следования правилам;

4. отсутствия мониторинга показа­телей деятельности;

5. неприятия ориентации на изме­нение.

Вместе с тем необходимой тенден­цией, с точки зрения коллектива, можно считать усиление адхократи­ческой культуры.

Повышение адхо­кратической культуры предполагает:

1. больше предложений от наем­ных работников;

2. больше новаторства;

3. более осмысленный риск;

4. терпимое отношение к ошиб­кам, совершаемым впервые;

5. более внимательное выслушива­ние потребителей.

Рыночная культура с необходимо­стью присутствует в любых органи­зациях в нашей стране. Можно спо­рить о повсеместности рыночных ус­тановок, но это - свершившийся факт. Библиотека также поставлена перед необходимостью постоянно интегрироваться в рыночную дея­тельность и иметь определенные по­казатели в этом направлении. Поэто­му, пусть незначительное, но усиле­ние данного сегмента культуры вы­глядит вполне закономерно.

Повышение рыночной культуры предполагает:

1. продолжение стремления к пре­восходству;

2. достижение целей;

3. энергичных наемных работников;

Имеющаяся конструкция конку­рирующих ценностей и полученные результаты позволяют установить все­сторонний подход к решению про­блем качества, поскольку он четко очерчивает ключевые элементы четы­рех главных типов культур, которые лежат в основе показателей деятель­ности организации. Стратегия каче­ства клановой культуры предполага­ет четкую интеграцию следующих факторов:

1. наделять полномочиями;

2. создавать бригады;

3. развивать человеческие ресурсы;

4. обеспечивать открытость общения.

Стратегия качества иерархической культуры требует:

1. обнаруживать ошибки;

2. измерять и контролировать про­цессы;

3. систематически решать пробле­мы;

4. применять инструменты каче­ства.

Стратегия качества рыночной культуры предполагает:

1. измерять предпочтения потре­бителей;

2. повышать продуктивность;

3. осуществлять творческое парт­нерство;

4. повышать конкурентоспособ­ность;

5. вовлекать потребителей и по­ставщиков.

Из стратегии качества адхократии с неизбежностью следует:

1. удивлять и восхищать;

2. создавать новые стандарты;

3. предвидеть потребности;

4. продолжать совершенствование.

Все обозначенные задачи предпо­лагают и формирование лидеров оп­ределенного типа, что в свою очередь будет требовать разных типов управ­ления человеческими ресурсами.

Для сильной культуры наряду с интенсивностью характерна и высокая степень признания всеми членами организации культурных ценностей). В корпорациях с сильной культурой имеется и поддерживается ясное и понятное всем кредо, касающееся того, на что они нацелены и как управляют своим делом. Менеджеры уделяют много внимания выработке и благозвучному названию организационных ценностей для их распространения внутри организации и вне её. Культурные ценности организации известны и разделяются всеми, кто работает в компании, от простого рабочего до высшего управляющего.

Высокая интенсивность и общность, таким образом, являются отличительными свойствами сильной культуры. Соответственно, у слабых культур эти характеристики понижены.В одних организациях культура справедливо считается эффективным фактором роста и развития. В других (как правило, молодых) искусственная имплантация «передовой» корпоративной культуры приводит к отрицательному результату - многие российские организации, положившиеся во всем на зарубежный опыт, тому свидетельство.

Культура, скорее, выращивается, чем насаждается или навязывается, поэтому дирижировать культурным процессом крайне трудно. Для организаций делового профиля, стоящих на экономическом фундаменте, культура представляет надстроечное образование и может влиять на экономическую эффективность лишь косвенно, как дополнительный фактор влияния на поведение людей.

В «пожилых» гигантах с устоявшимися традициями и сложившимся индивидуальным стилем организационной жизнедеятельности, сильная культура, несомненно, помогает эффективности. Опыт молодых и динамичных корпораций показывает, что сильная культура - не обязательно продукт длительного созревания.

В то же время в небольших фирмах, сильная культура вполне может стать инерциальным тормозом экономического роста. Кроме того, надо учитывать то, что в организациях, где творческая работа является главным фактором успеха, на почве мощной корпоративной культуры будут постоянно рождаться субкультуры, настроенные на самоутверждение.

1.3 Типология организационных культур основанная на конкурирующих ценностях

Каждой организации присущ уникальный тип культуры, обусловленный особенностями выполняемой ею деятельности, традициями, собственностью и проч. Рассмотрим эти типы подробно, с тем чтобы менеджеры по персоналу и руководство могли выбрать для себя наиболее подходящий, скорректировать и в дальнейшем совершенствовать существующий.

Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур:

иерархическая (бюрократическая);

рыночная;

клановая;

адхократическая

Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем.

Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.

«Иерархическая (бюрократическая) культура . Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля. 5 »

Рыночная культура . Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке; так определяется тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.

Базисные допущения рыночной культуры таковы:

Внешнее окружение - враждебный вызов;

Потребители разборчивы;

Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной борьбе.

При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения таковы:

с внешним окружением лучше всего справляться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

потребитель является партнером;

главная задача менеджеров - делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

«Адхократическая культура . Слово «адхократия» (от лат. ad hoc - по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. 6 » Главными целями адхократии являются:

Усиление адаптивности организации;

Обеспечение гибкости организации;

Творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией.

Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, что каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.

В целом отметим, что рассмотренная типология позволяет понять, почему трудно сопоставлять организации, в которых сама цель их существования, а следовательно, и эффективность понимаются персоналом неодинаково, а экономические показатели, рассчитываемые на сегодняшний день, недостаточны для предсказания жизнеспособности организации в будущем.

1.4 Типология организационных культур по С. Хонди

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

«Культура личной власти (Зевса) характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях острой конкуренции. Источником власти в них является собственность на ресурсы. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников, подавляют их инициативу. Успех предопределяет руководитель, чья высокая квалификация позволяет быстро принимать и реализовывать решения. 7 »

Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления немного численные правила и процедуры, подавляют инициативу работни ков, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

«Ролевая культура , или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. 8 »

«Культура задачи , или культура Афины, связана с властью, которая имеет в основе знания, профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проектным или венчурным организациям, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся условиях, поскольку обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Она относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов. 9 »

Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве коллективной выработке идей и общих ценностей. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности , или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер. Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Особенности рыночной организационной культуры

Главное в этой культуре - обязательное выполнение задачи, которая перед тобой поставлена. Культура характеризуется целеустремленными сотрудниками и высоким уровнем соперничества между собой. Лидеры таких компаний - жесткие руководители и непримиримые конкуренты, которые непоколебимы в своих намерениях и требовательны к себе и сотрудникам. Основным связующим звеном для организаций такого типа является стремление побеждать. Главное – это репутация компании и ее успех, что является предметом общей радости. Главная и жестко контролируемая линия поведения такой организации - конкурентоспособность на рынке.

Первые организации с таким типом организационной структуры начали появляться в конце 1960-х годов, так как именно в это время большинство компаний столкнулись лицом к лицу с новыми вызовами рынка и усилением конкуренции. Рыночная организационная структура в значительной мере основывалась на работах Билла Оучи, Оливера Уильямсона и их соавторов. В ходе изучения различных организаций этими учеными был установлен альтернативный комплекс видов деятельности, который по их утверждению, будет являться фундаментом, обеспечивающим организационную эффективность.

Основным показателем эффективности компании для них был показатель операционных издержек. Разработанная учеными концепция была названа ими рыночной формой организации. Основной фокус данной концепции был сосредоточен на взаимодействии с внешними клиентами - поставщиками, потребителями, подрядчиками, лицензиатами, профессиональными союзами, органами правового регулирования.

Основным отличием от иерархических организационных структур, где правила являются гарантом поддержания внутреннего контроля, рыночная организационная структура работает при поддержке правил, специализированных задач и централизованных решений, так как при работе рынок опирается, прежде всего, на механизмы рыночной экономики.

Главными установками бизнеса таких компаний являются прибыльность, достигнутые результаты, положение в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные базы потребителей. Исходя из этого, были определены стержневые цели для компаний с организационной структурой рыночного типа – ими стали конкурентоспособность и продуктивность. Для достижения этих стержневых целей делается сильный акцент на внешних позициях компании и контроле за ее деятельностью.

Пример 1

Для примера можно рассмотреть опыт компании Philips Electronics. В 1991 году компания начала терять свою рыночную долю в Европе и впервые за свою историю итогом ее работы стало отрицательное годовое сальдо. Этот факт послужил катализатором охватившего всю корпорацию стремления улучшить конкурентное положение компании. Был назначен новый главный управляющий, под руководством которого эта корпорация, имеющая разветвленную филиальную сеть по всему миру, запустила новый процесс, который назвали Centurion. Сутью данного проекта стали усилия, которые компания направила на изменение самонадеянной и самодовольной иерархической организационной культуры компании к рыночной организационной культуре, движущей силой которой была ориентация фокуса внимания на нужды потребителя, рост прибыльности от оборотов активов и повышение конкурентоспособности корпорации.

Базовые принципы рыночной организационной культуры

• внешнее окружение любой компании – это не милость, посланная свыше, а враждебный компании вызов;
• любой потребитель максимально разборчив и заинтересован в приобретении в максимально выгодном приобретении ценностей;
• каждая компания должна заниматься своим бизнесом с целью постоянного развития и усиления своих рыночных конкурентных позиций;
• основная задача менеджмента компании заключается в том, чтобы привести ее к той производительности и результатам, которые обеспечат ей требуемую прибыль.

Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как выбрать ту, которая подойдет для этой компании, на данном этапе ее развития, с этими людьми? В качестве возможной точки отсчета предлагаю рассмотреть тип организационной культуры.

Консультанты, менеджеры по персоналу, приходя в компанию, преимущественно имеют опыт работы в одной-двух организационных культурах, поэтому каждый видит ту или иную работу с определенной колокольни своего опыта. Нередко это приводит к недопониманиям. Например, таким как этот.

В компанию, основной деятельностью которой заключалась в дистрибуции продуктов питания, и руководство которой имело четкую позицию относительно цели (привлечение потребителя и получение прибыли), пришла новый директор по персоналу, которая до этого работала в IТ-компании, где была принята предпринимательская организационная культура.

Свою работу она начала с того, что было для нее привычным и казалось ей наиболее актуальным: системы обучения сотрудников, их оценки и сбора инноваций. Через два месяца руководство и директор по персоналу вошли в жесточайший конфликт. Дирекция требовала результата и обвиняла HR-директора в ненужной растрате времени и ресурсов, а та, в свою очередь, упрекала в недальновидности. В результате директор по персоналу ушла… заявив, что никогда не будет больше работать в дистрибуционном бизнесе. Руководство компании стало скептически относится к менеджерам по персоналу вообще.

И таких примеров множество. Вопрос в том, что же делать, чтобы приносить пользу компании, как понять, что ей нужно?

Типы корпоративной культуры

В своих проектах мы опираемся на тип организационной культуры компании или подразделения. Уже в первых абзацах я использовала термины из классификации Камерона-Куинна. Авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/ гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графический профиль организационной культуры. Это позволяет наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции.

Основные характеристики четырех типов культуры 1

Конечно, компаний с «чистым» типом организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет - слишком разные ценности.

Витамины компании

Сегодня большой популярностью пользуется «теория витаминов» Ицхака Адизеса 2 , согласно которой существует четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер.

Четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер

Витамин А - Администратор. Человек инструкций и правил. Он делает компанию более рациональной и управляемой. Наиболее эффективным будет в иерархической организационной культуре.

Витамин Р - Герой. Человек действия. Он берет идею и не только воплощает ее в жизнь, но и может на ней заработать денег. Его слабая сторона - неумение делегировать и желание тянуть одеяло на себя, от чего он и сам очень устает. Это витамин рыночной культуры, в которой герои соревнуются за достижение результата и удовлетворение клиента.

Витамин Е - Генератор идей. Фонтан идей с утра и до поздней ночи, при этом они могут кардинально противоречить друг другу, быть не реальными, дорогими, сумасшедшими. Но несколько таких идей из сотни делают компанию монополистом на рынке избалованного потребителя. Генераторы идей делают компанию эффективной в долгосрочной перспективе. Здесь легко узнается предпринимательская или адхократическая организационная культура.

Витамин І - Интегратор. Делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. Он объединяет людей, показывая, что конечный результат зависит от вклада каждого и все работают на одну цель. Несомненно, узнаются принципы семейно-клановой культуры.

Человека, в котором есть все витамины - не существует, это идеал. Лучшие менеджеры могут иметь три витамина, в среднем их два, реже - только один. То есть только некоторые могут работать в трех культурах, большинство - в двух, реже - только одной.

Я не стану детально останавливаться на теории Ицхака Адизеса, но важно понимать, что в каждой компании или подразделении будет преобладать тот или иной витамин. Идеально, когда руководство компании и команда сбалансированы, т. е. присутствуют все «витамины». И все же один будет доминировать и влиять больше всего на стратегию компании. Следовательно нужно принимать во внимание, в какой среде и для кого HR-отдел будет внедрять свои процедуры.

HR и организационная культура

В рамках работы над консалтинговыми проектами, общаясь с коллегами, мы разработали теорию коррекции классических процессов отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры компании.

Семейно-клановая . Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками.

Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

Осознать и признать, что в действительности вашей компании не нужны те знания, которые вы получили на прошлом тренинге или семинаре, непросто. Однако важно помнить, что задача HR-a делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого мы предлагаем отталкиваться от типа организационной культуры в компании.
_____________
1 Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
2 Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. 274 с.

Статья предоставлена нашему порталу
автором статьи и Экспертом HR-Лиги

Классификация организационной культуры на основе соотношения понятий «риск» и «обратная связь» (Дейл, Кеннеди).

Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры.

В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи . На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типыорганизационной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи . М ир индивидуалистов, которые

постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их

поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.

Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все.

Обслуживание клиента, стремление ему угодить является сутью этой культуры. Важна

команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли,

компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни);

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи . Высокий риск, предельно

высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений,

жизнестойкость и долговременная перспектива – характерные черты. Циклы принятия

решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и

«делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные

фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании,

коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная

обратная связь, внимание сотрудников концентрируется на техническом совершенстве,

расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих

сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).__

Организационная и национальная культура (Хофштеде, Тромпенаарс).

Типология Г. Хофштеда

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников

организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в

поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность.

Индивидуализм-коллективизм . Индивидуализм имеет место, когда люди определяют

себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих

родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение.

Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым

неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Параметр – дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избежать

ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации

деятельности, определённость среды, в которой действует работник.

Характеристика организации по параметру мужественность-женственность отражает

систему мотивации персонала организации – насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности.

Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь . Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать

совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.__

Классификация Тромпенаарса

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным^предпочтениям руководителей и работников организации . При выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

Взаимоотношения в целом между работниками и организацией;

Иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;

Общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам:

· равенство - иерархия,

· ориентация на человека (личность) -на задачу (цель).

Фоне Тромпенаарс предложил следующую типологию:

«Семья».

· очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической

· культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу

· . в странах:Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быстром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции.

· Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным, Изменения в корпоративной культуре типа «семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании.

· Тренинги, наставничество, овладение ремеслом - важные способы обучения работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.

«Эйфелева башня».

· заложено бюрократическое распределение труда,

· контроль, иерархии. Если каждая функция соответствует тому, что предписано системой, значит все задачи будут решены по плану.

· это - крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.
Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи».

· Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. Подобная демонстрация научного статуса редко встречается в Америке.

«Управляемая ракета».

· Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете

· культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью.

· Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты

· . Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения" поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности.

· опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево.

«Инкубатор».

· организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека

· роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и сомосовершенствования человека.

· Целью освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования.

· очень личная, и равноправная.

· Она почти лишена всякой иерархии

В Силиконовой Долине (штат Калифорния, США) сосредоточены фирмы, занимающиеся созданием и разработкой новейших компьютерных технологий.

Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна.. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышающей 75-100 человек.

4.3. Соотношение внутренней и внешней среды организации.